Andrés Osorio fue el CFO de Cencosud entre junio de 2001 hasta febrero del 2008. Fue la época en que Laurence Golborne era el CEO corporativo. Previo a llegar al cargo, Osorio se entrevistó con Paulmann en el Hyatt, y también -como era costumbre- viajó a Buenos Aires.

“Todavía tengo guardado el papel. Primero fue una servilleta en el rincón Jumbo del Unicenter, después lo pasó a un papel. Eran los detalles de lo que iba a ser mi contratación”, cuenta Osorio (ver imagen).


En aquella época, relata, Cencosud no existía como se conoce en la actualidad. Se manejaba como el Jumbo, el Easy y el shopping, tres empresas independientes, y no con visión de grupo. Por ello, el primer paso fue ordenar y darle un sentido de holding, con tesorería centralizada. Luego emitieron bonos y vino la salida a bolsa.

-¿Fue don Horst quien tenía esa visión? ¿O ustedes tuvieron que convencerlo?
-Fue el ancho camino del medio. Sabía que, para poder realizar su visión y todas las ideas que tenía, iba a necesitar apoyo financiero. También sabía que eso generaba restricciones. Pero un hombre inteligente como él se adaptó, tenía claro que ese era el camino.

-¿Cuál era esa visión?
-Él quería crecer. Su tema no era ganar más plata. Y que había que atender bien a los clientes. Tenía una visión de servicio, que el cliente siempre tiene la razón. Había que contestar todos los llamados, los mails. El orden y limpieza, valores marcados en piedra. Si el cliente tenía un problema, le cambias el producto y no discutas.

El exCFO recuerda como anécdota una vez que firmaron un crédito muy grande, y terminada la ceremonia de firmar, hubo aplausos. “Y Paulmann dice: ‘Un momentito, los aplausos para cuando paguemos’”.

Otro episodio es cuando estaban comprando la entonces Almacenes Paris -en aquella época a Jorge Gálmez y al grupo Luksic-, y tras una maratónica jornada, ya de noche en la oficina de los abogados -el entonces estudio Philippi, Yrarrázaval, Pulido & Brunner-, como no salía humo blanco y era un tema de firma de contratos de abogados, y Paulmann no podía dejar de ayudar, llamó a su casa para que trajeran una tabla, unos cuchillos, que pasaran por Santa Isabel y compraran pan e insumos para hacer sándwiches. Y él mismo, cuchillo en mano, se puso a prepararlos y repartirlos. “Ponía la mesa y retiraba los platos, porque para él eso no era tema”.

Osorio recuerda otra vez que venía en auto con él y había un problema en el Alto Las Condes, de atasco de autos, “y él se bajó y empezó a dirigir el tránsito”, relata. Y otra vez que estando en Estados Unidos, en un hotel, Osorio ya en su habitación, Paulmann lo llamó porque quería revisar algunos papeles y documentos. Y cuando el ejecutivo llegó a la habitación de Paulmann, ve que está él mismo planchando sus pantalones.

“Yo le digo: don Horst, ¿qué está haciendo? Aquí hay servicio de planchado. Y su respuesta fue: ‘¿Por qué voy a mandar a hacer algo que puedo hacer yo? Toda mi vida yo me he lavado, planchado y he hecho mis cosas’. Era una persona que predicaba con el ejemplo de que todos los trabajos eran dignos. Había que saber barrer, limpiar. Esa era su impronta”.

Osorio recuerda también cuando en visita a locales, Paulmann le pidió al jefe de un Jumbo que hablara con un pescado de la pescadería. Que se presentara, dijera su nombre y le preguntara al pescado cómo se llamaba. En medio de la intriga generalizada de para adónde iba todo esto, Paulmann dice: ‘¿Sabe por qué no le dice cómo se llama? Porque no tiene nombre’. Faltaba el cartel de si era congrio o reineta. “¿Cree que después alguna vez faltó un cartel en algún Jumbo?”, relata Osorio.

Otro episodio que recuerda el exCFO eran algunos almuerzos en el restaurant Don Carlos, al frente del Alto Las Condes, en que a veces iba con su equipo de gerentes. Y como podía ser un grupo de unas 20 o 25 personas, para ahorrar tiempo, en vez de que cada uno hiciera su pedido, “Paulmann hacía el pedido para los 25, distribuyéndolo en dos o tres tipos de platos, platos razonables, porque él siempre buscaba la eficiencia operacional, y era poco eficiente hacer cada pedido para 25 personas”, relata.

-Como el hombre de las finanzas, ¿alguna vez le tuvo que decir que no a alguna compra?
-Una vez. Cuando quería entrar a México. Fue justo cuando entramos en Colombia y acabábamos de entrar en Brasil. Tuve una conversación más profunda y le planteé que más allá de la capacidad financiera, era riesgoso, porque no solo era una cuestión de recursos financieros, sino que se requería el equipo humano con cultura Jumbo para administrar.

-¿Algún sueño pendiente en términos de expansión?
-Él siempre quiso y tuvo el sueño y la idea de llegar a Estados Unidos. Cuando compraron en Estados Unidos The Fresh Market, me puse contento. Después de eso, todo lo que yo le escuché que él quería hacer, ya se logró.