Bruno Philippi, el expresidente de la Sofofa, forjó una estrecha relación con Horst Paulmann. Fue director de Cencosud hasta 2011, y desde ese rol, participó activamente de todo el período en que la compañía experimentó un vertiginoso salto en muchas dimensiones: su gobierno corporativo, su expansión por Latinoamérica y su apertura al mercado de capitales.

Pero había más en la relación entre Paulmann y Philippi. “Yo me sentía amigo de él. Y yo creo que él así lo sentía. En cosas personales, varias veces me llamó y conversábamos”, expone.

Todo partió cuando un día lo llamó Paulmann, a quien Philippi solo ubicaba por contactos del CEP, y le pidió juntarse, en el Hyatt, porque en ese tiempo Paulmann estaba radicado en Argentina, y en Chile aquel hotel era donde el empresario vivía.

“Tuvimos una conversación muy larga. Bien divertida. Yo no sabía lo que buscaba, yo había salido de Gener, y me dijo que quería que trabajara con él”. Y Philippi, con intuición, le planteó sin ambages: “usted necesita un directorio. Porque si no lo tiene, para la cantidad de cosas que está manejando, esta cuestión se le va a enredar”, rememora que le contestó.

Volvieron a reunirse al poco tiempo con Paulmann y allí este le confirmó: “Quiero que me ayude a armar un directorio”. Philippi cuenta que le recomendó que incorporara a sus hijos, “tres profesionales, ingenieros y competentes”. Una decisión disruptiva para alguien que había trabajado siempre solo, “un lobo solitario”, “un caballo loco, que si se le metía una idea en la cabeza, no lo paraban ni con un tractor”, reconoce Philippi, quien también le recomendó que tenía que ir montando cuadros intermedios, y le sugirió gente de Gener. “Le recomendé a Laurence Golborne”.

Una anécdota fue que cuando Golborne llegó a Cencosud, no había una oficina dispuesta para él y se la tuvieron que hacer en un fin de semana, con un maestro, sacada de un pedazo de la oficina de Paulmann, poniendo una pared y una puerta.

-En esa época Cencosud emitió bonos, salió a bolsa, empezó una saga de crecimiento inorgánico imparable. ¿Cómo usted recuerda esos años?
-Horst nunca había tenidos socios, no le gustaban los socios, lo ponía nervioso. Yo le dije a Laurence que la pega nuestra iba a ser convencer a Paulmann que abriera esta compañía, porque con la capacidad de crecimiento que tiene y con la cabeza que tenía este señor, la única manera que levantara plata era que accediera a mercados de capitales. Yo lo hablé mucho con él, con los hijos -los tres habían estudiado economía, entendían perfectamente lo que se estaba haciendo-, lo discutimos y encontró que esto podía tener sentido. La idea era abrirlo en Chile y en la Bolsa de Nueva York, por el tamaño y prestigio que tenía. Tuvimos unas reuniones largas. Nunca le dimos clase de economía ni nada por el estilo, pero con lo inteligente que era, yo creo que él se fue dando cuenta de que esta cuestión funcionaba.
Yo tenía el ejemplo de Gener y se lo explicaba. Y la decisión la tomó él. No se puede corretear a un búfalo cuando no quiere ir nomás (…) No tenía deuda. Lo que hacía era, con la caja, trataba de crecer. Y eso no funciona, le explicábamos con Laurence y yo. Le decíamos “aprovecha que te ponga plata otra gente. Tú tienes la capacidad y la cabeza. Eso es el mercado de capitales. Si no haces eso, no te vas a expandir”. Y una vez que entendió, le gustó el juego.

Philippi cuenta que se le preparó un road show, un documento muy bien hecho y tenían que hacer un ensayo para el cual se convidó a un montón de operadores locales y Paulmann quería hacer la presentación. “Pero ponerle una guía de algo era como ponerle una montura a un tigre. Él no seguía guía. Tenía adentro su historia. Eso me pasó varias veces con él. Una vez se los presenté a la gente de Telefónica y lo llevaron para que diera una charla. Le entregaron una cosa escrita, la miró, la dio vueltas, y a capela dos horas, y ni un problema. Y lo dejó a todos impresionados”, cuenta Philippi.

Para el ensayo del road show en cuestión, Philippi le dijo: “te van a preguntar de todas maneras cómo piensas organizar el management, y alguien te va a preguntar tus antecedentes”. La respuesta de Paulmann fue que tenía una experiencia empresarial muy importante, el mejor curso de posgrado, más que lo ya vivido en Argentina.

Philippi relata que ahí contó la historia de cuando era joven y se hizo cargo de administrar un hotel, y ocurrió que hubo un cliente indignado porque en la noche se había encontrado con la bacinica no limpia, y el dueño del hotel amonestó a Horst -castigándole un bono- por no haberse encargado de eso, pensando que como administrador no era su trabajo limpiar.

La lección: “Cuando tú estás a cargo de algo, estás a cargo de todo. La cantora, el agua, la llave, todo. Puedes delegar, pero la responsabilidad no se pierde”, reproduce Philippi sobre lo dicho por Paulmann cuando estaban con el ensayo del road show, y también en el encuentro con los americanos, en inglés, en Estados Unidos.

“Él era de la idea de que la tierra si está bien ubicada, siempre valía. Miraba la ciudad y sabía comprar. Tampoco le interesaba la rentabilidad. Él decía que lo importante era tomar la posición”.

-¿Cómo recibieron esa respuesta?
-Fue lo mejor de la exposición. Lejos. La verdad, fue un golpe a la cátedra.

-¿Cómo era trabajar con Paulmann?
-No conocía límites con el trabajo. Podía trabajar 22 horas al día sin ningún problema, con la misma intensidad. Era duro, pero tenía una cuestión humana increíble. Se paraba a saludar al que vende la lechuga. Cuando iba al supermercado retaba a los reponedores y les decía: “Pero no ve que estos yogures se vencen en dos días más. A la dueña de casa no le gusta porque nadie está leyendo la fecha. Entonces, si se lo lleva, dice me engañaron. Esto lo devuelven, porque yo no los voy a vender”. Los fines de semana estaba con uniforme verde vestido en la fiambrería vendiendo con los vendedores. Para las inauguraciones, no cortaba una cinta, cortaba una baguette gigante de tres metros. Lo acompañé cuando estaba creciendo. Y tú veías cómo saludaba a todo el mundo con cariño, con dedicación. Te dabas cuenta de que se preocupaba, que no era una cuestión política para caer bien. Siendo muy duro, tenía una afectividad.

-¿Cómo describiría el estilo empresarial?
-Yo aprendí mucho de él de la preocupación por los detalles. Si al final los diablos están en los detalles. No era de filosofías generales, del endeudamiento a los 30 años, o cómo va a pagar los bonos. Pero el detalle sí. Que la lechuga tenía que estar fresca, porque si no era una insolencia. Eso lo miraba y lo controlaba, y lo hacía con una capacidad infinita. Si Chile hubiera tenido unos 5 a 10 personas como él, seríamos un país desarrollado hace mucho tiempo. Era honesto. Una vez compró un avión, pero no de Cencosud, lo compró él. Y él pagaba el combustible, los pilotos. No lo puso costo empresa.

-¿Cómo visualiza al Cencosud del futuro? ¿La sucesión, los hijos insertándose?
-Sus hijos, los tres (mayores) muy buenos. Al principio no les dejaba mucho espacio, pero después se fue dando cuenta, y de hecho está Manfred a cargo de esto, un hombre de primera. Heike estuvo un tiempo, fue como la transición. Y Peter también tiene el nicho que le corresponde. Se entienden muy bien los tres y eso no va a ser un problema (…) Creo que él hizo una cosa bien inteligente. Como presidenta, Heike le dio una visión más global a Cencosud. Peter se dedica más bien a cosas específicas. Quedó claro que el sucesor es Manfred, que es de sobra capaz de manejar esto. Tiene profesionalismo y corazón. Los tres hijos son rebuenos. Todos distintos. Con Manfred esta cuestión va a tener un ordenamiento natural.

-¿Cómo Paulmann visualizaba Cencosud del futuro?
-No era de la idea de deshacer esto. Lo que él no quería es que cuando se muriera, (Cencosud) se vendiera y lo transformaran en plata. La plata nunca fue su obsesión. Nunca. Lo que él no quería es que esto desapareciera, sino que se consolidara y se mantuviera, por Chile. La plata era para poder comprar y que esto creciera.

-¿O sea, él visualizaba Cencosud siempre en manos de la familia?
-De hecho, lo vi directamente. Vi ofertas que le hicieron de empresas grandes de afuera que vinieron para acá. Una norteamericana.

-Walmart.
-Le hicieron una oferta muy a fondo por todo Cencosud, que era básicamente Chile y Argentina. Me dijo: “me voy a juntar con ellos. Pero les dije que la oferta era muy mala, que yo les iba a decir cuánto estaba dispuesto a conversar”.

Philippi rememora que Paulmann les dio un número en una servilleta. Pero la respuesta fue que el número iba mucho más allá de lo que tenían autorizado por el directorio. “Bueno, eso no es problema mío. Yo no estoy vendiendo, ustedes quieren comprar”, fue la respuesta de Paulmann, cuenta Philippi. Los emisarios se fueron Estados Unidos y volvieron con la respuesta de que el directorio de Walmart lo aceptaba. Pero como Paulmann en realidad no quería vender, les dio un plazo para resolver unas cuestiones que discutían. “Él dijo ‘ahí está la mía. Se pasó el plazo. Se acabó, no vendo nada’. No tenía intención de vender. Tenía que buscar un resquicio y les dijo se acabó el plazo y se acabó la venta”, relata con humor Philippi.

-¿Como vivenció llegar a Estados Unidos?
-Yo le insistí que mirara Estados Unidos. Porque por el tamaño que tiene, podía ser empresa norteamericana y empezar a operar de allá (…) Lo natural era Estados Unidos y Canadá, más que Europa. Pero podría haberse comprado el mundo si lo dejaban suelto.

-¿Alguna vez lo vio apesadumbrado?
-Para la crisis lo noté bajoneado. Seguramente la subprime. Y ahí empezó a incorporar a Manfred. Cosa que yo le dije siempre. Recurre a Manfred. Tiene estudios afuera, tiene experiencia, tiene empresas propias. Es muy buena persona.

-¿Cómo fue la relación más política de Paulmann con los gobiernos? ¿Él tenía alguna posición política marcada?
-Era muy respetuoso con la autoridad política. Se entendía con todos. Era más por el mercado libre. La libertad económica era un tema central. Pero no era de derecha o izquierda. No era dogmático. Nunca lo oí hablar ni contra la izquierda, ni contra la derecha. Se fijaba en las personas.

-¿Cuándo fue la última vez que usted tuvo oportunidad de verlo, de conversar con él?
-Este año, en enero. Me llamaba por teléfono de repente. Me decía: “¿cuándo vas a volver?”. Por lo menos una vez al año me llamaba. Te llamaba a las 06:00 para el cumpleaños. Y eso lo hacía con sus ejecutivos también. ‘Happy birthday to you’. Te cantaba. Yo le decía: “Horst, son las 6”. Eso era muy simpático. Tenía esa cosa de niño. Tenía mucho humor y mucho sentido común. Siendo duro, tenía una afectividad humana muy grande.

-¿Cómo definiría el aporte que deja a Chile?
-La capacidad de generar empleo, y eso le importaba. Yo creo que nunca nadie ha generado 100.000 empleos. Tiene nacionalidad chilena por gracia. Porque este señor contribuyó a minimizar el desempleo de una forma impresionante, enorme.

-¿Cómo debería recordarlo la comunidad empresarial y los chilenos en general?
-Nunca lo oí decir vamos a comprar esto porque vamos a ganar tanto. Y que vendiera algo era imposible. Compraba. Él era de la idea de que la tierra si está bien ubicada, siempre valía. Miraba la ciudad y sabía comprar. Tampoco le interesaba la rentabilidad. Él decía que lo importante era tomar la posición. Y él tenía razón. A los arquitectos, con un lápiz pasta rayaba los planos y decía:

“No, esto no puede por ir aquí, la circulación”. Un día le pregunté a uno de los arquitectos y me dijo: “No hemos conocido nunca una persona con más intuición que él para el uso del espacio. No se equivoca nunca. Cuando nosotros traemos el plano listo, y dice ‘aquí se va a armar un problema de circulación por esto, por acá los camiones’. Y nos deja impresionados. Tenía una habilidad natural enorme. Es notable porque él no estudió nunca. Me contó una vez que en Alemania trabajaba en un campo local recogiendo papas, siendo chico. Pasó hambre. Nunca le tuvo asco al trabajo (…)"

"Le tengo mucha admiración porque era un gallo que partió de cero. Una familia con varios hermanos, sobre todo hermanas, el papá murió, y tuvo que mantenerlos, tuvo que apechugar con todo. La franqueza era la otra gracia que tenía. No era rencoroso para nada. Yo le pegué varias paradas de carro, me llamaba y me retaba, pero siempre me llamaba para el cumpleaños. Yo lo encuentro una pérdida para el país muy grande, porque tenía cabeza y una capacidad de trabajo pocas veces vista. Creo que el entierro va a ser una cosa espectacular porque la gente lo adora. Manfred me dijo que lo enterrarán en Chile de todas maneras.