Click acá para ir directamente al contenido

Por dentro

Cómo se vivió en Chile la crisis global de WeWork

Cómo se vivió en Chile la crisis global de WeWork

Leandro Basaez dice que la crisis reputacional y financiera de la empresa no repercutió tanto acá como en Estados Unidos, pero reconoce que “fueron momentos difíciles, y que había que tener temple”.

Por: Marily Lüders y Mateo Navas | Publicado: Sábado 4 de septiembre de 2021 a las 21:00
  • T+
  • T-

La corta experiencia de WeWork en suelo chileno ha estado llena de obstáculos. La compañía llegó en 2018, cuando inauguró su primera locación en Apoquindo 5950. Meses después, abrió su segunda oficina en Mariano Sánchez Fontecilla, para luego apostar por su sede en Agustinas 833 (en Santiago Centro) y Kennedy (Vitacura).

“Fuimos el país que más rápido consiguió margen positivo”, recuerda Leandro Basaez, gerente general de WeWork Chile. “En otros países llegábamos con descuentos muy altos. No se cuidaba la rentabilidad. Nuestro ingreso costó un poco, pero no sacrificamos tanto margen”, agrega.

Un año después, a mediados de 2019, todo cambió. Los problemas financieros de la firma -producidos por un ambicioso plan de expansión en todos los continentes y profundas irregularidades administrativas- estuvieron a punto de colapsar la operación global. Y como mecanismo de salvación, los altos ejecutivos de WeWork diseñaron una IPO en Nasdaq, la cual también se frustró.

¿Pero cómo se vivió esa crisis en las oficinas de Chile? “Fueron momentos difíciles. Había que tener temple. No sé si esto a mí, con menos experiencia, me hubiera pillado igual. Lo más probable es que no. Era una montaña rusa. Un día estabas súper bien, y al otro día con mucha incertidumbre”, confiesa Basaez, quien llegó a la compañía en 2018, con el desafío de liderar el aterrizaje de la firma en el mercado chileno. “En plena crisis te preguntaban lo que estaba pasando en Estados Unidos. Hablábamos más de eso que de otra cosa”.

En medio de la polémica Adam Neumann, el cofundador de la empresa, renunció a la mesa directiva, entregando el control a SoftBank, que luego inyectó US$ 10.000 millones para salvar la compañía.

-¿Conociste a Adam Neumann?

-Estuve con él. Y sí... es más o menos como se plantea en los libros (ver recuadros). Pero al mismo era un tipo brillante, se notaba alguien que quería hacer un cambio.

-¿Cómo fue negociar en medio del impacto reputacional que tenían?

-Había temor. Cuando tú vas a sentarte a negociar hay mucha incertidumbre y con eso la gente siente miedo y hay un montón de preguntas que se hacen.

Del estallido social a pandemia

En medio de la crisis en Estados Unidos, la operación en Chile recibió el segundo golpe. El estallido social desencadenó que algunas empresas terminaran su vínculo con WeWork y apostaran por el teletrabajo. Eso los llevó a cambiar su modelo de negocios: se enfocaron en grandes compañías. Fue así como conquistaron a Enel y Telefónica, ambas firmas que sufrieron daños en sus oficinas durante las protestas.

Hoy tienen contratos con empresas internacionales como Amazon, Rappi, y TMF. “Antes de la pandemia Chile era el país con más empresas grandes afiliadas. Llegamos a tener un 60% en el market share”, confiesa el líder de la operación nacional.

Con este nuevo impulso siguieron con su ambiciosa hoja de ruta. En enero de 2020 anunciaron la construcción de un nuevo edificio de diez pisos en Nueva Costanera, en Vitacura, sumando cinco proyectos en el país. El objetivo era claro: aumentar a 9 mil su base de miembros.

Sin embargo, surgió el tercer obstáculo: el Covid-19: “La pandemia podría haber liquidado a WeWork. Podría habernos matado como modelo de negocio”.

La crisis se profundizó y decenas de clientes no renovaron sus contratos. Fue ahí cuando empezaron a cerrar oficinas en Argentina, México y Brasil y aplazaron los proyectos que tenían en Chile, Perú y Colombia. “No fue negativo cerrar edificios. Fue acertado. Si no lo hubiéramos hecho, podría haber cerrado el país. Se llegaron a acuerdos económicos, tanto de algunas concesiones y descuentos”, señala.

Pero el plan, en un inicio, era otro: el ejecutivo dice que tenían pensado crecer exponencialmente en 2020.

“Pudimos detener otros proyectos y algunos acuerdos que estábamos negociando. Hoy deberíamos tener alrededor de 10 a 12 edificios, pero nos quedamos con cinco. Dijimos ‘hagamos un stop’. Menos mal que nunca firmamos algo. Solo llegamos a las negociaciones. Teníamos un pipeline de cuántos edificios íbamos a abrir... Incluso había algunos fuera de Santiago”, recuerda.

Además, tuvieron que recortar personal. “Hoy somos alrededor de 40, pero llegamos a ser 200. Cuando llegó el reajuste tuvimos que modificar varias áreas, algunas que no tenían sentido, por ejemplo construcción. Nos quedamos con una operación más pequeña y eficiente”, confiesa.

Y durante este periodo, la ocupación -la cifra más relevante para el negocio de WeWork- cayó estrepitosamente. Llegó a un 35%, muy por debajo de lo necesario para asegurar rentabilidad (65%). Eso se extendió durante dos meses. Luego, según ejecutivos de la empresa, los contratos empezaron a subir. Hoy, a 18 meses del inicio de la pandemia, van por el 45%. “La meta para fin de año es alcanzar el 55%”, adelanta Basaez.

El fichaje de Hidalgo y el nuevo rol de SoftBank

En medio de la ola decidieron activar un plan de reorganización interna. Y el nombre que llegó para liderar el proceso fue el chileno Claudio Hidalgo, que se convirtió -en abril de 2020- en Head para WeWork Latinoamérica. A Hidalgo -ingeniero comercial de la Universidad Gabriela Mistral- se lo trajeron “por dentro”. Antes ocupaba el cargo de presidente para Northeast en Sprint, compañía de telecomunicaciones estadounidense controlada por Softbank en un 80%.

El alto ejecutivo decidió cerrar locaciones en países clave y frenar los ambiciosos planes de la compañía en suelo chileno. Postergó la apertura de la sexta locación y suspendió cuatro aperturas para los próximos dos años. La idea era cuadrar los números y evaluar el potencial del portafolio de la empresa.

“Claudio jugó un papel clave y nos ayudó a reestructurar este plan. Vino a bajar un poco lo que estábamos viendo directamente desde la otra operación. Hubo más ajustes de equipos. Ahora es una empresa más horizontal, más sana de lo que teníamos antes”, reconoce Basaez, quien agrega que Hidalgo fomentó la autonomía: “Eso va a traer mayor velocidad. Creo que hay mucho por hacer”.

En marzo de 2021 la operación de WeWork Chile acordó un joint venture y pasó a manos del fondo latinoamericano de SoftBank, empresa japonesa liderada por Masayoshi Son y actual controladora de WeWork, luego de la renuncia de Neumann a la mesa directiva.

“SoftBank vino a cambiar un poco la estructura que tenemos, el orden, el foco. Es una visión mucho más financiera. Hubo un montón de incertidumbre, riesgo, preguntas, pero lo que pasó era lo que tenía que pasar para que WeWork estuviera como estamos hoy”, reconoce.

El ejecutivo indica que, a pesar de los tropiezos por la pandemia y la crisis financiera de la firma, siguen enfocados en los próximos proyectos. De hecho, dice que el desconfinamiento calza con su modelo de negocios porque ahora las compañías están buscando flexibilidad”.

Eso sí, todavía no llegan a números azules: “Esto sigue siendo una apuesta. El crecimiento no va a venir en términos de lo que teníamos antes, como contratos a largo plazo o edificios completos de 20 pisos. Buscaremos partners estratégicos que nos ayuden a crecer en Santiago y regiones”.

-¿Qué tipo de partners? ¿Podrían ser del rubro inmobiliario?

-Podría ser... Alguien que tenga espacios o metros cuadrados disponibles, que nosotros podamos diseñarlos y conectarlos.


El último libro que sacudió WeWork

Adicto a las rondas de capitales. Así describen a Adam Neumann dos periodistas del Wall Street Journal que lanzaron hace unos días un libro muy comentado titulado “El culto de We”. Suman a las anteriores publicaciones y documentales -que se centran en el carácter explosivo, seductor y ambicioso del fundador de la startup- un detallado análisis de la entrada de Softbank a la empresa.

Un imperdible del libro es el capítulo 17: Neumann & Son. En él se describe cómo en un papelito rayado con lápices de colores se selló la alianza entre WeWork y el inversionista más codiciado de las startups en todo el mundo. Un 6 de diciembre de 2016, Adam montó una escena de alta tecnología que prometía que los usuarios de cowork con solo entrar activaran tecnología que ajustaba sus escritorios a sus alturas, ponía la luz y temperatura deseada, entre otras cosas. “Somos más que un negocio inmobiliario”, decía Neumann y Son, un inversionista tech, salió de esa breve reunión comprometiéndose a inyectar más de US$ 4 mil millones a WeWork.

El cuento del tío más grande de la historia de Chile

Un desconocido se hizo pasar por el CEO de una compañía en Canadá. Por medio de mensajes de WhatsApp (todo en inglés) logró que el gerente de la filial en Chile -quien luego dejó la firma- hiciera una transferencia millonaria.

Las torres de alta tensión que sacuden Melipilla

La empresa Eletrans II está a cargo del proyecto y enfrenta una serie de acusaciones ambientales que podrían afectar el negocio. Además, la conocida familia Lombardi busca revocar la RCA y se querelló por estafa contra dos altos ejecutivos que trabajaron en la compañía.

SIGUIENTE »
« ANTERIOR