Un negocio que tuvo un bache, en que hubo una falla, un error, pero que se ve positivo hacia adelante. Así describe un testigo el impasse que en los últimos meses vivió la compañía de seguros de vida Save BCJ, surgida a inicios de 2020, cuando un grupo de empresarios de renombre compraron la entonces aseguradora ligada al grupo Itaú. Esos empresarios eran Jesús Diez (socio de Turbus), Gonzalo Martino (socio de Copeval, entre varias compañías), Boris Buvinic (ex gerente de banco Itaú en Chile, hasta 2015) y Julio Jaraquemada (expresidente del Banco Internacional).

Sin embargo, tras tres años de operación, en 2023, sus socios comenzaron a ver que algo no andaba bien en la compañía. Y en octubre del año pasado quedó de manifiesto que habían detectado -explicado en simple- una sobrevaloración de una cuenta de activos, lo que se originó al considerar en las pólizas con bonificación por permanencia, reservas que no cubrían sólo el riesgo, sino también la parte de la bonificación que no se encontraba reasegurada.

Un actor que entiende de la industria de seguros lo explica así: las pólizas que tienen bonificación por permanencia consisten en que al asegurado, tras algunos años, se le devuelve parte de la prima (si es que no se siniestra). Entonces, la compañía debe ir provisionando tanto el riesgo del siniestro propiamente tal, como la devolución comprometida en este tipo de seguros. Y en este caso ocurrió que en el reaseguramiento, erróneamente creían que estaban ambos componentes -el riesgo del siniestro y el de las bonificaciones por permanencia-, en circunstancia de que no estaba reasegurado este último aspecto. Así si había un siniestro, el reaseguro cubría el 75% y Save el 25%, y suponían que esto también aplicaba a la bonificación por permanencia, lo que no era correcto.

Jesús Diez

En órdenes de magnitud, indican cercanos a Save, de un universo de unas 900 mil pólizas, unas 25 mil tenían este sistema de bonificación por permanencia. La mayoría de éstas, con un plazo máximo de 84 meses -siete años-, aunque también hay algunas que están a cinco y a tres años. Y, a su vez, los rangos de devolución son diversos (100%, 70%, 50%).

Conocedores del problema explican que estas pólizas venían de 2016 -o sea, eran un producto “heredado” de la anterior etapa de la firma en manos de Itaú-, y que precisamente por los plazos de siete años es que estas devoluciones -a los que tuvieron derecho a ella- comenzaron a hacerse visibles y masivas recién ahora en 2023.

Fuentes cercanas a los socios son claras en no responsabilizar al anterior dueño. “Hubo un due diligence y, por tanto, la responsabilidad es propia. Pusieron el pecho a las balas”, dice un cercano a los propietarios, quien explica que, a inicios de 2020, cuando se produce la toma de control, esas pólizas con bonificación por permanencia eran un hecho aún inmaterial.

Boris Buvinic.

El caso es que todo este hallazgo le generó a Save un déficit que estimó en $ 18.297 millones. Técnicamente corresponde a un déficit de “inversiones representativas”, cifra que incluye un déficit de patrimonio de $ 9.254 millones (ambas cifras no se suman). Fuentes recalcan que en ningún caso ocurrió que no hubiera recursos para pagar a los asegurados, sino que del cumplimiento de índices.

El resultado de este desbarajuste no fue menor. A nivel ejecutivo, en diciembre, dejó la compañía el subgerente de Administración y Finanzas, José Sepúlveda, área a la que correspondía la tuición sobre estos hechos. Y junto con trabajar con la asesoría de PwC, del estudio Barros & Errázuriz y la firma Precisa Consultores -que se especializa en cálculos matemáticos y actuariales para la industria aseguradora-, también contrataron a un gerente técnico, Sebastián Monsalve, un especialista actuarial, quien tomó este rol, separándolo del área Administración y Finanzas.

Pero, además, junto con iniciar conversaciones con compañías reaseguradoras internacionales, para contratar el reaseguro que cubriera aquella parte no reasegurada, los socios tuvieron que meterse la mano al bolsillo y realizar aumentos de capital. Y fueron no uno, sino que dos aumentos de capital para hacer frente a la situación, por un total de $ 14.300 millones.

En el primero, a fines de noviembre, acordaron inyectar        $ 9.300 millones, recursos que fueron aportados por Contempora Inversiones (suscribiendo el 66%) -la sociedad que integran Gonzalo Martino y Jesús Diez-; y Boris Buvinic, con el 34% (25% como persona natural y 9% a través de la sociedad Inmobiliaria e Inversiones Fourcorp Limitada). Y luego, en febrero, hubo otro aumento de capital por $ 5 mil millones.

Gonzalo Martino.

En total, unos US$ 15 millones de inyección, que se tradujeron en un cambio no menor en la propiedad de Save. Si en diciembre de 2022 Inversiones Contempora tenía el 33%, y otro 33% estaba en manos de la sociedad Inversiones y Servicios Financieros San Cristóbal II -sociedad ligada a Julio Jaraquemada-, ahora el panorama es distinto, resultando en la salida de este último empresario de la propiedad -y del directorio-, pues optó por no concurrir al aumento de capital. De haberlo hecho, debía haber puesto unos $5.000 millones entre ambos procesos. 

Cercanos al grupo descartan que haya habido un quiebre, e indican que todo fue muy conversado, en un contexto “amistoso” entre los socios, pero que Jaraquemada quiso enfocarse en sus propios negocios personales. Así, hoy en el accionariado de Save sólo figura Contempora, con el 66%; y Buvinic, con el 25% y su sociedad Fourcorp, con el 9%, y es quien preside la firma aseguradora.

Tras estas operaciones -incluido el hallazgo de una compañía reaseguradora, Munich Re-, Save está viendo la luz al final del túnel. Cercanos a la compañía indican que, dada la proactividad mostrada, el plan de solución diseñado y la trayectoria “intachable” de la aseguradora, esperan que esto quede aquí, a ojos del regulador.  Los números al 2023 arrojarán el impacto en resultados del ajuste, pero ya el cierre de febrero, concretados ambos aumentos, debiera mostrar que esos déficits quedaron superados, dicen cercanos. “Nunca se pasó por la cabeza de los socios quebrar, nunca fue opción botar la compañía. Siempre el plan fue cómo la salvaban”, agregan las mismas fuentes.