Amazon incursiona en tiendas de belleza. Amazon abre una peluquería en Londres. Amazon está por terminar el prototipo de su robot para el hogar. Amazon está por comprar el estudio de cine MGM. Las noticias sobre el gigante del retail estadounidense son incesantes, pero no son más que el reflejo del acelerado ritmo con que se mueve la empresa de Jeff Bezos.

Contrario a lo que sucede con otras grandes corporaciones, Amazon sigue “pensando” como una startup. “La idea del “Día 1”, frase acuñada por Bezos, se entendió en la empresa como el mandato de tener una necesidad constante de invención, toma rápida de decisiones, y apetito por adoptar las tendencias tecnológicas”, describe Brad Stone, editor senior de Tecnología de Bloomberg, en su segundo libro sobre Amazon.

Si en Everything Store (2013), él relata cómo surgió Amazon y su transformación de un sitio de ventas de libros a un gigante del retail, en el recién publicado Amazon Unbound, nos describe la creación de Amazon 2.0, y su expansión más allá del retail.

Hoy Amazon vende casi de todo, tiene marcas propias, y muchos de los envíos los hace en el mismo día. Gran parte de Internet pasa por sus centros de datos y servicios de nube. 175 de sus 200 millones de clientes prime se entretienen gracias a su servicio de streaming; y para otros tantos millones de personas, Alexa es parte de su vida diaria. Amazon tiene supermercados. También diseña y vende juegos de video, y tiene una red social vinculada a ellos, Twitch, con 15 millones de usuarios.

En este tiempo, Amazon pasó de una capitalización de mercado de US$ 120 mil millones en 2012 a superar la barrera del US$ 1 billón a finales del año pasado, de 150.000 empleados a 1,3 millones. Al mismo tiempo, Bezos pasó de ser un tímido ejecutivo pasado de moda, a algo más parecido a una estrella de Hollywood.

Alexa

Stone describe al detalle cómo muchas, si acaso no todas, las ideas de nuevos productos y servicios surgen del propio Bezos. Entre ellas las más importantes: Alexa, el asistente de voz; y Amazon Web Services (AWS).

“Deberíamos construir un dispositivo por US$ 20, con su cerebro en la nube, y que sea completamente controlado por comandos de voz”, escribió Bezos en enero 2011 a un grupo de ejecutivos, algunos de ellos trabajando ya en el desarrollo de AWS. El primer dispositivo Echo, con Alexa como asistente, salió a la venta dos años después.
Lo que sigue es una sucesión de proyectos, avanzando muchos en simultáneo.

Amazon queda representada como una empresa en la que se vive a un ritmo vertiginoso, implacable a la hora de evaluar, promover y despedir a sus empleados, que sigue orientada por los mismos principios de sus inicios: maximizar productividad, para poder ofrecer menores precios que la competencia, y así ganar participación de mercado.

“El futuro de Amazon: más Amazon”

La pregunta que queda pendiente en el libro es: ¿Y ahora qué viene? “Amazon ve oportunidades en servicios de salud y el servicio de internet por satélite. Pero, el futuro de Amazon es probablemente más Amazon: más centros de distribución, más furgonetas y camiones, más productos en su marketplace y más películas y programas de televisión en su servicio de streaming. También tiene muchas oportunidades de entrar en nuevos países con servicios locales”, afirma Stone en entrevista con DFMAS.

Uno de esos nuevos países ha sido Chile, y si la historia se repite, Amazon se tomará y/o transformará más de un rubro del comercio y de los servicios para empresas. En cualquier país, es difícil que otras empresas puedan competir con sus centros de distribución automatizados, y su flota de repartidores, que, al ser independientes (Amazon dice que apoya el emprendimiento), no le representan costos laborales, ni el riesgo de sindicalización.

Stone también describe cómo Amazon usa las ganancias obtenidas de algunos de sus negocios (AWS uno de ellos) para subsidiar, por ejemplo, la producción de sus propias marcas, que luego compiten con menores precios con productos de terceros.

“Amazon está apuntando a nuevos países. Su expansión en India, donde ha desarrollado un negocio multimillonario, es un modelo de lo que pueden hacer en países que se están digitalizando”, agrega Stone.

Este modelo de negocio no ha sido ajeno a los gobiernos. En los dos últimos años, Amazon ha enfrentado investigaciones y cuestionamientos de los reguladores en EEUU y Europa, con algunos de ellos incluso sugiriendo obligar a dividir la empresa en diferentes negocios.

Quizás por la presión de los reguladores, quizás por la presión de sus propios empleados, quizás por el giro en su vida personal (Stone no deja fuera los detalles del divorcio de Bezos y su relación con Laura Sánchez), Bezos incluso parece abierto a cambiar en algo la también cuestionada cultura empresarial de su imperio.

"Siempre admiré a Bezos por construir un negocio histórico y asumir riesgos en Internet. Al mismo tiempo, siempre he sentido que había espacio para una mejora significativa en la relación de Amazon con sus trabajadores y su impacto en el medio ambiente. Aunque eso no ha cambiado, Bezos al menos parece reconocer ahora que algunas de esas críticas son válidas y dice que trabajará para solucionarlo”, afirma Stone.

Claves para entender a Amazon

Rapidez. “Los grupos de trabajo al interior de Amazon se dividieron en unidades aún más pequeñas, llamadas “grupos de dos pizzas” (porque eso bastaba para alimentar a todos sus miembros) y recibieron la orden de actuar rápido, y muchas veces competir unas contra otras”.

Datos. “En lugar de presentaciones power point, todas las reuniones comienzan con la lectura de documentos de seis páginas llenos de datos, llamados “narrativas”. “Los promedios son malas medidas. Quiero ver las alzas y bajas, y las razones detrás de ellas. No promedios. Un promedio es solo pereza”, Jeff Bezos.

Sin límites. “Bezos no sancionó al equipo a cargo del fracaso Fire Phone, enviando un fuerte mensaje al interior de Amazon, de que la toma de riesgos era recompensada”. "Hay que pensar en grande. Pensar en pequeño es una profecía autocumplida”, Jeff Bezos.

Cultura. “Los empleados recibieron la instrucción de dar forma a sus 14 principios de liderazgo, como obsesión por el cliente, mantener una alta vara para el talento (quedarse solo con los mejores), frugalidad, y eran entrenados para aplicarlos a diario en su toma de decisiones sobre cualquier cosa: contrataciones, promociones, y hasta cambios menores a los productos”.