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Plumas x plumas

Una conversación entre Matías Muchnick (NotCo), Oskar Hjertonsson (Cornershop) y Grace Schiodtz (Uber)

Una conversación entre Matías Muchnick (NotCo), Oskar Hjertonsson (Cornershop) y Grace Schiodtz (Uber)

DF MAS le pidió a Matías Muchnick, CEO de la foodtech y uno de los protagonistas del año en esta materia, que fuera él quien entrevistara a Oskar Hjertonsson y Grace Schiodtz. ¿De qué hablaron?

Por: Matías Muchnick | Publicado: Domingo 27 de diciembre de 2020 a las 04:00
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"Oskar, Grace, ¿cómo andan? Estamos aquí cerrando el año con DF MAS y me tienen de entrevistador", bromea Matías Muchnick, CEO y cofundador de NotCo, antes de disparar sus preguntas a Oskar Hjertonsson y Grace Schiodtz. El sueco es CEO y cofundador de Cornershop, tiene 41 años y vive en San Francisco, EEUU. Ella; chilena, gerenta general de Nuevas Verticales de Uber para Latam, tiene 35 y reside en el DF (México).

Por las diferencias de horarios -Matías estaba en Chile y no en Nueva York, donde vive-, tope de agendas de fin de año y vísperas de Navidad, costó encontrar un espacio. Pero lo logramos: la conversación se concretó en etapas y justo una semana después de que la Comisión Federal de Competencia Económica de México (Cofece) aprobara sin condiciones la adquisición mayoritaria de Cornershop México por Uber, la firma de tecnología fundada el 2009 en San Francisco y que es dirigida por el iraní Dara Khosrowshahi. Muchnick parte preguntando por el deal: "Directo al grano. Oskar, ¿tras la alianza hay pura gratificación por venir haciendo las cosas muy muy bien estos 5 años? ¿No hay un poquito de nostalgia, como fundador, que duele?".

-OH: No vendimos toda la empresa y todavía decidimos cómo operarla, pero sí cedimos el control. Claro que hay algo de nostalgia. Pero también alegría, pena, satisfacción, dudas, ganas, miedo. La mejor sensación de los últimos años es la de romperla como equipo. Esos momentos cuando estamos haciendo las cosas bien se siente como que somos el mejor equipo de la historia... pero también hay momentos en los que se siente que estamos haciendo todo mal.
El europeo, quien es ingeniero civil de la Universidad de Lund, Suecia, añade: "Otra emoción sobre la que hablamos internamente este año, es el sentirse agradecidos por haber tenido la pura suerte de operar un negocio que no debió imponerse a graves ajustes por la pandemia. Agradecidos por estar bien capitalizados y tener un nuevo gran socio mayoritario en Uber. Entonces: sí, hay nostalgia. Pero es poquita. Lo que más hay es agradecimiento y ganas de seguir construyendo".

-MM: Grace, entiendo que tú estuviste muy encima de la adquisición. ¿Hubo algo que te sorprendió? Quizás la cultura de Cornershop, que tal vez es distinta a Uber. ¿Hubo un choque de culturas?
-GS: Si bien soy una cara visible de este proceso, hay un equipo enorme de Uber y Cornershop detrás. Respondiendo tu pregunta, sí, hemos tenido sorpresas positivas. Ambas somos empresas de tecnología, jóvenes, con valores similares. Sí me sorprendió, y lo sigue haciendo, la juventud, talento y creatividad de los miembros del equipo de Cornershop. Estamos aprendiendo a unir lo mejor de ambas empresas.

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-MM: ¿Cuál es la particularidad de estos nuevos socios de Uber?
-GS: Daniel (Undurraga), Juan Pablo (Cuevas) y Oskar son ejemplos para los emprendedores latinoamericanos. Destaco el fuerte enfoque que tienen en la experiencia de usuario, el conocimiento profundo de su tecnología y dinámicas operacionales de sus mercados, además de caracterizarse por enfrentar los temas de una forma muy directa. La gran particularidad es que nuestros nuevos socios son chilenos, lo que para mí es motivo de orgullo especial, pero esto es un reconocimiento al talento de ellos y refuerza el compromiso que Uber tiene con América Latina. Estamos felices de contribuir al crecimiento del ecosistema en la región y seguir viendo ejemplos exitosos, como ahora vemos contigo y NotCo.

-MM: Oskar, no sé cómo venían siendo las dinámicas de los directorios de Cornershop, pero ¿cómo cambiaron ahora con la adquisición de Uber? ¿Hay más tensión?
-OH: Sí, el directorio se puso un poco más serio. Estoy un poco más nervioso antes de mandarles el deck el día previo. Pero todavía es buena onda, constructivo y aún no ha habido manos arriba para votar... que quizás es una cosa de película nomás.

La pandemia y la patada en la cara
-MM: El efecto de la pandemia en sus negocios ha sido muy positivo. ¿No les preocupa que los planes 2021 vengan con sesgo pandemia? En lo personal, en NotCo la respuesta es sí, porque hay una externalidad que nos pega positivamente.
-OH: Excepto del lado de costos -que me importa mucho no pasar- no me preocupo taaanto de cumplir con planes. Me preocupo más de que hagamos las cosas cada vez mejor. Si hicimos las cosas bien y no se cumplieron los planes... será. Si en el 2021 no se cumple alguna meta de crecimiento porque la vacuna nos trajo de vuelta el mundo que conocíamos y la gente vuelve a salir más de sus casas, ¡genial!

Por su parte, Grace, quien es ingeniera comercial de la UAI y MBA de Cornell University -antes fue gerenta general de Uber en Chile y es la compatriota que tiene el cargo más alto en la firma-, explica que "Latinoamérica es una de las regiones de más rápido crecimiento para Uber Eats desde antes de la pandemia y representa una de las mayores oportunidades globalmente. Si bien es cierto que nuestro negocio se duplicó este año en la región, creemos que estamos bien posicionados para tener éxito en un mundo post-pandemia".

-MM: ¿Cuál es su reflexión del 2020? Lo bueno y lo malo. En nuestro caso, probablemente lo negativo pase a ser positivo porque ha sido un año de darnos cuenta de cosas que veníamos haciendo mal en el pasado. El home office ha sido súper positivo. La eficiencia que generó fue tremenda, lo que no quiere decir que no generó un estrés brutal en las personas. Yo era más escéptico del tema, pensaba que la gente iba a carretear más, iban a poner el despertador más tarde y fijar menos reuniones. Y la verdad fue una patada en la cara: me sorprendió espectacularmente. Lo malo fueron los "low hanging fruits", los productos que le agregan cero valor a la compañía, pero que llaman la atención. Había aquí más de 50 proyectos de innovación en una compañía que sólo resiste cinco. En pandemia hicimos una revisión y elegimos sólo cinco: salieron espectacular y son los que generaron gran crecimiento de la compañía.
-OH: Estoy sorprendido con el gran trabajo que hicimos para seguir creciendo, operando y pasar de 400 a casi 2 mil personas vía Zoom, todo esto al mismo tiempo que cambiamos el idioma "oficial" interno de español a inglés, sin perder la cultura (o por lo menos sin herirla tanto). No pensé que sería tan fácil trabajar cada uno en su living. Muchos colegas quieren seguir trabajando desde sus casas y estamos pensando bien en cuándo y cómo habilitar nuevas oficinas, porque en las de antes no cabemos. Pero, como reflexión personal y más allá de la productividad, tengo dudas de lo que implica para la salud mental en el largo plazo si grandes masas de gente no vuelven a trabajar junto a otros seres humanos, en la vida real. Vi a muchas empresas tecnológicas hacer anuncios para volverse "remote default" para siempre. En Cornershop esa no es nuestra parada. 

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-GS: Una de las cosas más difíciles del año fue el fuerte impacto que la pandemia tuvo en el negocio de movilidad a nivel mundial y que muchos compañeros perdieran su trabajo. Esto nos obligó a volvernos una empresa más ágil con una priorización implacable ya que entendimos que cumplíamos un rol fundamental en este nuevo mundo: pasamos de facilitar la movilidad a pedirle a las personas que se quedaran en sus casas, mientras nos transformamos en la única alternativa para aquellos que sí tenían que salir, llegaran a sus hogares. Eso conlleva una gran responsabilidad. No sólo por los usuarios finales, sino que también en cómo seguimos creando oportunidades para socios repartidores y restaurantes, poniendo la seguridad como prioridad. La pandemia, así como te pasó a ti, Matías, nos ayudó a priorizar proyectos y a acelerar otros. 

"Año de infinita carga de trabajo"
El emprendimiento fue protagonista este año. Tanto NotCo como Cornershop y Uber, marcaron pauta este 2020 y tuvieron mejores resultados que otros años. Según señala Matías Muchnick, la clave de esto fue "la toma de decisiones importantes y drásticas al inicio de la pandemia". Y añade: "Tuvimos que hacer el duelo de nuestra planta de producción, pasarla a co-packers que hacen la parte productiva mucho mejor y más eficiente que nosotros para así dedicarnos a lo que realmente hacemos bien que es innovar en tecnología e I+D (Investigación y Desarrollo). Se aceleraron un montón de decisiones estratégicas que quizás se venían demorando. Creo que la enseñanza más importante es que nosotros podríamos haber gastado 3 veces la plata que no gastamos este año y haber generado un resultado no muy distinto entonces nos dio mucha disciplina. En su caso muchaches, ¿cuál fue la clave para llegar donde están hoy?

-OH: Para Cornershop -excepto una que otra decisión difícil- en lo estratégico, este año en general fue bastante más fácil de lo que tú describes para NotCo y de lo que he visto en muchas otras empresas. La demanda para nuestro servicio creció varias veces en cuestión de semanas y el resto del año básicamente consistió en enfrentar esa situación. Es mucho más fácil trabajar resolviendo problemas de crecimiento desde un punto de vista estratégico. En lo operacional, fue un año tremendamente duro. Infinita carga de trabajo, muchas decisiones pequeñas todos los días. Creo que en general respondimos bien y lo atribuyo al equipo core de Cornershop con el que llevamos varios años trabajando en conjunto. 

Lecciones y errores:  "El servicio está con muy mala disponibilidad durante estas fiestas, no es aceptable", dice Hjertonsson

-MM: ¿En qué pudimos ser mejores, o más empáticos? La verdad es que yo estaba siendo absolutamente ineficiente como líder, no me estaba comunicando con la organización como debería, siendo el CEO, una gran parte de mi día tenía que ser abocado a la gente y eso en el pasado no era tan así, siempre fue más operacional, buscando oportunidades. Esta transición a un liderazgo un poco más comunicacional, visionario y estratégico fue una clave para NotCo 2020 y para el futuro. ¿Cuál es su evaluación?

-OH: Muchas cosas... Tres ejemplos: comunicación interna. He invertido más energía y tiempo en eso que antes, pero a veces pienso que nunca es suficiente y de todas maneras tenemos mucho por mejorar. También hemos fallado en disponibilidad del servicio en diferentes momentos y en diferentes mercados. Por supuesto que con la locura que hubo en marzo, es comprensible. Pero nos pasó en otros momentos que no debería haber sucedido, por ejemplo, en Chile terminamos el año cometiendo errores, y el servicio está con muy mala disponibilidad durante estas fiestas, no es aceptable. Además, hemos sido muy lentos en innovación tecnológica, por ejemplo en sacar nuevas funcionalidades en las apps. Este último tema se viene arrastrando desde hace como 18 meses y justo antes de la pandemia por fin anunciamos una potente reorganización que no alcanzó ni a arrancar antes de retrasarse varios meses por el efecto Covid. Recién ahora vemos que esa nueva organización está dando realmente los resultados que esperábamos.

-GS: Si bien en Uber teníamos una cultura de trabajo remoto voluntaria, al transformarla en algo obligatorio, nos demoramos en entender esta nueva dinámica y cómo esto afectaba de forma diferente a las personas y la interacción de los equipos, sumado al desafío del balance de horas de trabajo y tiempo de desconexión. Tal como tú Matías, quiero sacar algo positivo: al ser todo virtual, eliminamos barreras geográficas y eso nos ayudó a compartir mejores prácticas de distintas regiones de una forma mucho más fluida. Un ejemplo: en Brasil se dieron cuenta que había una necesidad de generar menús de bajo costo, como para una familia que ahora está forzada a estudiar y trabajar desde la casa. Era claro que eso también se necesitaba en otros países, y hoy ese modelo de restaurantes virtuales existe en México y en Chile a través de la Picá Deli (te aprovecho de pasar el dato, tú que estás allá!).

-MM: ¿Ustedes se van a vacunar? Yo sí, y por el minuto me pondría la de Pfizer, soy súper alérgico y algo andan diciendo de eso, pero de todas maneras me la pondré.

-OH: Sí, lo haré.

-GS: Sí lo voy a hacer tan pronto pueda. Lo digo no solo por la llegada y disponibilidad de la vacuna, si no porque estoy embarazada. Aprovecho tu pregunta para contarte que justo esta semana nuestro CEO comprometió 10 millones de viajes en el mundo para asegurar que la movilidad no sea una barrera al momento de ir vacunarse.

¿Emprender? "Se los dejo a ustedes", afirma Grace Schiodtz
-MM: ¿Cómo ven el 2021 en sus empresas? ¿Va a ser difícil que les vaya igual de bien?
-GS: Para el próximo año la clave será entender cuáles de estas tendencias se van a mantener y seguir utilizando nuestra tecnología para adaptarnos, por lo que continuaremos estando muy cerca de todos los usuarios de la plataforma mientras continuamos priorizando la seguridad e higiene de cada pedido y generando oportunidades económicas a socios repartidores y restaurantes.

-OH: En las cosas que están dentro de nuestro poder, como mejorar la comunicación interna, construir buenos equipos, llegar con los pedidos a la hora proyectada, acelerar la velocidad de innovación, hacer que se sugieran buenos reemplazos para productos que no están en las tiendas, ser un mejor partner con todos los Shoppers que hacen que el servicio funcione... para esas cosas y muchas más que dependen de nosotros, estamos muy bien posicionados para que 2021 sea un mejor año.

MM: Oskar, ¿Qué viene ahora en Cornershop?
-OH: Muchas cosas... se viene el primer año de la historia de la empresa en el que no vamos a tener que salir a buscar capital y/o esperar a reguladores. Un año con full foco en construir y operar... estamos en nuestra salsa.

-MM: Grace, ¿te dan ganas de emprender? ¿Mandar el puesto ejecutivo a la mierda y decir con lo que he aprendido voy a generar una empresa que se va a comer a Uber, Cornershop y NotCo juntas? Hay algo de la Grace emprendedora, ¿o no?
-GS: (Ríe) ¡Por ahora se los dejo a ustedes! Mi modelo actual ha sido de intrapreneur, enfocada en la explotación de nuevas áreas de negocio dentro de una empresa que me da la flexibilidad de experimentar con proyectos innovadores con el apoyo de un tremendo equipo humano y profesional. 

El tuit de Oskar y lo más freak
-MM: Oskar, profundicemos en el consejo que me diste vía tuit, que hablaba de salir de Chile. Yo entiendo perfectamente a qué te referías, a extender horizontes. Pero cuéntame más.
-OH: Hay muchas empresas que obviamente no deberían salir nunca de Chile. Las ideas que publiqué en Twitter tienen que ver con las empresas que sí saben que quieren salir. Creo que muchas se atrasan en la salida y eso genera diferentes problemas, directos e indirectos, que pueden impedir salir más adelante. Cada vez es más fácil emprender desde una parte del mundo para otras partes del mundo y creo que para muchas startups chilenas es bueno acelerar esa expansión. El costo -tanto monetario como de foco- de abrir otro país puede ser mucho menor que lo que puede parecer y los beneficios pueden ser enormes, por ejemplo, poder atraer capital de manera más fácil o llegar a más clientes más rápido, tanto en B2B como B2C.

 

-MM: ¿Cuál es el contacto que más les ha servido? ¿En quién se inspiran? En mi caso, siempre que estoy batallando en los momentos más duros del emprendimiento vuelvo al libro "hard things about hard things" al capítulo que se llama "the darkness" o algo así donde explica realmente y visceralmente lo que le pasa al fundador o CEO de una compañía que los planes son unos y la realidad es otra. Así que si nos pueden dar un consejo ahí sería espectacular.
-OH: Creo que no encuentro tanta inspiración en los famosillos dentro del mundillo del emprendimiento... de vez en cuando me acuerdo del blog "Do things that don't scale" de Paul Graham. 
Casi todos los días encuentro inspiración (o quizá lo confundo con ansiedad) en las ganas de lanzar algo nuevo a los clientes, algo que estamos preparando. También en amigos que trabajan en otras startups, escucharles de lo que hicieron bien, o mal, historias de perseverancia. Más que nada creo que encuentro inspiración en el trabajo del dia a dia con mis colegas, que puede que suene mula, pero es verdad.
-GS: Un libro que recomiendo es "The 4 Greatest Coaching Conversations" que tiene excelentes recomendaciones para managers y también ayuda a la reflexión propia, buscando plantear las preguntas críticas a problemas y no las soluciones inmediatas que muchas veces carecen de profundidad o creatividad.

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MM: Me gustaría que contaran algo freak que les haya pasado pero que fue clave en el negocio. O qué es lo más cool que hacen. En mi caso es probar comida. Pruebo comida todo el día, por eso estoy mucho más guatón que antes. Pruebo, pruebo, pruebo... algunas cosas buenas y otras realmente asquerosas, porque tengo que entrenar al algoritmo igual, con cosas buenas y  cosas malas. Así que he probado leches azules, bacon amarillo, hamburguesas que sangran, hamburguesas secas malísimas, suelas de zapato, una escalopa mala, eso creo que es lo más freak que tenemos en NotCo, probar productos todo el día que son sorprendentes para bien o realmente para mal.
-OH: A ver... tal vez, si te contara cuántas veces al día actualizo los dashboards de métricas de la operación lo considerarías freak. Es como un tic, o una mantra, o algo así.

-GS: Esta anécdota no la considero freak pero sí divertida. Por mucho tiempo la gran mayoría de las veces que pedía un viaje en la app los socios conductores me reconocían y mis viajes se convertían en sesiones de feedback muy interesantes porque mi primer rol en Uber fue abrir nuestros Centros de Atención y Soporte para socios conductores en Chile, donde tenía mucha interacción con todos ellos.
Es clave experimentar todas las aristas de nuestra plataforma, especialmente en un servicio como Uber que tiene a los usuarios que piden viajes, pero también es importante ponerse del lado de cómo interactúan con la app los socios conductores y desde ahí buscar mejoras. Cuando me vine a México y cambié de foco a Uber Eats, decidí hacer lo mismo, así que pasé una tarde completa en McDonald's entendiendo todo su proceso desde que reciben un pedido hasta que se lo pasan al socio repartidor.

La colaboración con los que parten y la conexión con la realidad
-MM: Muchas personas nos ven como referente. ¿Nos hemos dado el tiempo de colaborar con los que recién parten? Creo que tu Oskar que has invertido tiempo en muchas compañías y emprendimientos, nos vas a poder contar muchísimo. En lo personal, trato siempre de ayudar a quienes me hacen preguntas, hacer introducciones con los fondos que invirtieron en nosotros, a que no se los perjudiquen con términos que no hacen sentido. Me gusta devolver un poco la mano. Soy emprendedor Endeavor, no muy activo, pero cuando me piden reuniones, feliz de tenerlas.
-OH: Si fuera mi propio profesor del ramo "give-back" en la universidad de las startups chilenas, me daría un 5. Casi cada semana paso tiempo dando feedback o haciendo intros. He invertido en varias startups chilenas, pero siempre se puede hacer más. Para un ecosistema de emprendimiento, es muy importante que exista el "give-back", o como sea que haya que llamarlo. 

-GS: Lo que me mueve profundamente es promover ambientes laborales diversos e inclusivos. Hago coaching todos los semestres en Uber para mujeres y miembros de la comunidad LGBTQ+, participo en workshops de nuestra comunidad global llamada "Women at Uber", y lidero foros de habilidades de management para fomentar más mujeres en posiciones de liderazgo.

MM: ¿Tienen alguna crítica a autoridades? Por mi lado varias (ríe). Ha sido súper difícil tratar de convencer autoridades que tienen definiciones muy antiguas para cambiar la concepción de lo que es un alimento y se quedaron con definiciones de 1950. Como nombre de productos, no podemos usar "entera", "semi", "descremada" en las leches. En el caso de ustedes, ¿cómo es la situación?
-OH: Honestamente no hemos tenido mucho que ver con las autoridades, excepto con los reguladores de anti-competencia y de eso, ya he hablado mucho. Encuentro excelente su existencia y el rol que representan en la sociedad, pero creo que se puede lograr el mismo resultado con procesos más rápidos, y así intervenir lo menos posible en el desarrollo de empresas, particularmente las nuevas, las cuales muchas veces sufren por falta de acceso a capital durante estos procesos que pueden durar de 6-9 meses.

-GS: Emprendimientos como los nuestros son por definición disruptivos, cambian el status quo y generan de manera natural resistencia de lo ya establecido. Es muy difícil, sino imposible, que los reguladores estén preparados para actuar sobre tecnologías que son estado del arte. Desde mi experiencia, en la que he podido participar, por ejemplo, del proceso de regulación de la intermediación de viajes compartidos me he dado cuenta de lo complejo que es para todas las partes: por un lado las empresas emergentes quedan en una especie de incertidumbre regulatoria mientras ocurren los procesos formales, que muchas veces suelen no ajustarse a la rapidez con que nos movemos en la industria tecnológica, pero por otro, está la dificultad de regular algo que es totalmente nuevo. La educación tecnológica en los sectores públicos, la colaboración para la mejora de políticas públicas y la disposición de cambiar paradigmas anteriores en beneficio de los consumidores son clave para la buena toma de decisiones y van a marcar el camino para muchas empresas en el futuro.

-MM: En mi opinión no hay ningún buen emprendedor que sea un loco de remate totalmente desconectado de la realidad y que haya perdido la humildad en el crecimiento. Eso lo describiría como un pésimo emprendedor, ¿ustedes? 

-OH: Es muy operativo esto. Mucho trabajo. Muy divertido. ¡Y muy conectado con la realidad!

"Un abrazo grande a los dos y ¡espero que tengamos una excelente entrevista!", se despide Matías Muchnick tras su debut como entrevistador.

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