Hace un poco más de dos años, cuando José Luis Rodríguez llegó a la gerencia general de CorreosChile, la compañía estatal se sometió a una completa radiografía de su plan estratégico. Revisaron a fondo el negocio, identificaron los puntos débiles y las fortalezas de la empresa, analizaron la competencia y trazaron las posibilidades de expansión. Contrataron a Vinson Consulting, ficharon a ejecutivos de compañías de retail y de la aerolínea Latam, y se pusieron un plazo máximo: cien días.

Cumplido ese tiempo, el equipo estableció cuatro pilares y 50 iniciativas. La principal fue algo que ya sonaba en los pasillos de la compañía: apostar por los paquetes y dejar de a poco el dominio de los documentos (tales como cartas, cuentas y notificaciones judiciales). “Vimos que lo postal venía en caída libre”, asegura Rodríguez a DF MAS. En 2014, 1.200.000 documentos se repartían diariamente, mientras que en 2018, la cifra cayó a 800 mil. Durante la pandemia ese número se redujo incluso más y hoy se procesan alrededor de 700 mil cartas diarias.

Respecto a los paquetes, según información de la compañía, se procesan más de 150 mil envíos por día.

Con esto en mente, decidieron ingresar fuerte al mundo del comercio electrónico y competir con grandes de la industria. “La conclusión fue que CorreosChile tenía una red operativa y distributiva que le permitía competir en el e-commerce. Si éramos capaces de transformar la red de 2 mil carteros para que transportaran paquetería pequeña, íbamos a poder entrar con mucha fuerza en este mercado. Esperamos que para 2022 el 100% de ellos pueda moverse con transportes eléctricos (hoy es cerca del 30%). Tendremos una última milla libre de huella de carbono”.

Notaron, además, que un cambio de imagen era clave para generar cercanía con los clientes. Este año invertirán casi $ 10.000 millones en ese ítem. “Tenemos un plan de inversión agresivo para renovar nuestra cara en bastantes de nuestras unidades, lugares operativos y contacto con el cliente”, adelanta el ingeniero civil de la PUC.

AliExpress, Wish y el dominio chino

“En 2013 se movían 500 mil paquetes internacionales anualmente y en 2020 llegamos a 500 mil cada semana. Se multiplicó por 50”. Esa es la cifra que Rodríguez utiliza con su equipo para explicar la importancia del comercio internacional. “Es algo que ya se instaló”, afirma.

Y el protagonista de ese boom es China: el 60% de toda la carga internacional llega de ese país. “Para nosotros es fundamental la relación que tenemos con los correos chinos y también con los grandes operadores de ese país”, cuenta el gerente general.

En 2014 comenzaron las conversaciones con los ejecutivos de AliExpress y sellaron un acuerdo que siete años después significaría un negocio clave para la empresa estatal. Son el courier predeterminado para todas las compras por esa plataforma.

Uno de los últimos fichajes fue Wish, un marketplace norteamericano que vende todos sus productos desde China. El acuerdo lo cerró la misma administración de Rodríguez. Desde ahí se han concretado diversas asociaciones con empresas internacionales, especialmente en las ferias que se realizan en la industria.

Todo esto, eso sí, dejó a CorreosChile sin espacio. Tuvieron que invertir $ 4.732.000.000 en una nueva planta en ENEA en Bodenor. Tiene 5.600 metros cuadrados, está cerca del aeropuerto y han multiplicado por diez la superficie que tenían para productos internacionales.

Y si bien es un proyecto a largo plazo, desde CorreosChile no le cierran la puerta a convertir a Chile en un hub para Argentina, Perú, Bolivia y Colombia. Todos estos países han aumentado su demanda con plataformas como AliExpress pero tienen el problema de la distribución, algo que la institución nacional ha podido sortear debido a los acuerdos comerciales que tiene con sus socios asiáticos.

Con respecto a los otros gigantes del ecommerce mundial, la realidad es distinta. “Hemos conversado con Amazon, (pero) no tenemos una alianza profunda. Si bien hubo acercamientos no concretamos”, cuenta Rodríguez. Y agrega: “Mercado Libre es una gran plataforma de marketplace, ha habido conversaciones en el tiempo que no han fructificado, no ha habido mucha participación”.

De números rojos a azules

Rodríguez, en 2018, sabía a lo que llegaba: una compañía al borde de la autodestrucción. “Cuando nosotros la tomamos era una empresa que estaba cuestionando su sustentabilidad. Así de crítico era el diagnóstico hace tres años”. Asegura que tuvieron que reordenar gastos, focalizar y apostar por nuevas industrias.

En medio del plan llegó el estallido social y la pandemia, que interrumpieron los planes de sustentabilidad de la empresa. “Si no hubiera sido por esos dos eventos, esta empresa habría anotado resultados positivos esos dos años”, confiesa.

A pesar de los reveses, están listos para que el 2021 sea el año definitivo y anotar, por primera vez en “mucho tiempo”, un crecimiento orgánico. “Es una compañía que se ha acostumbrado a vivir en una austeridad franciscana, el hecho de tener buenos resultados debiera permitir mejorar algunos pendientes que tenemos”.