El lunes 31 de enero en la tarde los casi 500 trabajadores de Betterfly recibieron en sus casas una caja sorpresa. Adentro había un espumante, una copa, algunos snacks y una tarjeta del fundador, Eduardo della Maggiora, quien los citaba ese día a las 19 horas a un encuentro online.

Una vez reunidos el CEO habló de sus experiencias y sus aprendizajes en África, de sus desaciertos y caídas, y de lo que han sido los dos últimos años, cuando se lanzó desde su emprendimiento Burn to Give para migrar hacia Betterfly. Fue ahí cuando dio la noticia: la empresa acababa de transformarse en el nuevo unicornio chileno.

Muchos se emocionaron, sobre todo los que han vivido el crecimiento exponencial de la compañía que en solo dos años de vida entró en el selecto grupo de las firmas chilenas valorizadas en más de 1.000 millones de dólares. Una cifra que en el país comparte con NotCo y Cornershop, y que logró tras el éxito de su serie C de inversión, en la que recaudó 125 millones de dólares.

Esa noche, Eduardo y Cristóbal della Maggiora invitaron a todo el equipo de gerentes y sus parejas al restaurante Carnal, entre ellos al Chief Administrative Officer, el abogado Francisco Riveros, el nuevo Chief Impact Officer, Juan Pablo Larenas, y la vicepresidenta de Recursos Humanos, Sol de Cabo.

Desde su llegada hace tres meses, Sol se ha transformado en una pieza clave de Betterfly. Tanto así que entre los empleados comentan que parece la segunda CEO.

La argentina, licenciada de administración de la Universidad de Buenos Aires y coach ontológico, tiene una carrera en compañías ligadas a la sustentabilidad de Sudamérica. Trabajó casi ocho años en Natura en Brasil y llegó a Chile hace seis para liderar el área de recursos humanos de esa firma en el país.

En 2020 se lanzó a NotCo, que dice fue como su MBA en startups tecnológicas. Tras salir de la empresa a fines de 2021, trabajó como consultora en RRHH. Hasta que conoció a Eduardo della Maggiora.

Empezó como asesora, y se terminó transformando en la nueva mano derecha del fundador de Betterfly para crear una cultura interna diferenciadora. Ahora, dice Sol, está viviendo su PhD en el nuevo unicornio.

Tribus y squads

El promedio de edad en Betterfly va entre los 22 y los 30 años. Se trata de un público difícil de satisfacer, porque muchas de las negociaciones son uno a uno. La gran mayoría no tiene hijos y casi todos sueñan con viajar o aprender nuevas cosas. Por eso, una de las políticas internas que implementó Sol es que cada empleado nuevo debe anotar en un papel cuál es su sueño.

Así, tres veces al año se hace un sorteo y la empresa se asegura que esa persona pueda cumplirlo: desde hacer un voluntariado en África, tomar un café en París o transformarse en crítico gastronómico. “Quiero que seamos el Netflix de Latinoamérica”, afirma.

Además de créditos de Uber Eats, trabajo híbrido y vacaciones sin límite, condiciones que existen en otras empresas de este tipo, Betterfly definió que todos sus empleados, sin exclusiones, tendrán acceso a stock options de la empresa, equivalente al 10% de su sueldo bruto.

-¿Cómo funciona Betterfly por dentro?
-No tenemos organigrama ni estructura, trabajamos con redes de colaboración. No queremos traer a nuestro lenguaje, que construye realidades, la jerarquía, el poder. Queremos ver dónde van a jugar mejor en la cancha, dónde van a sacar su mejor potencial, dónde tenés el brillo y tus dones y potenciarlos desde ahí. Hoy hay personas que en menos de seis meses cambiaron tres o cuatro veces de rol.

-No todos logran adaptarse a ese modelo..
-Las personas que no se quedan son aquellas que tienen un modelo de mindset bien antiguo, donde necesitan ser el jefe o arraigarse. Una de las principales reflexiones de trabajar en este ecosistema es que es tanto lo que probás, lo que te equivocás, lo que volvés a construir, que el que está muy arraigado termina sufriendo.

-¿Es más fácil en ese sentido trabajar con jóvenes?
-Es una generación muy libre que le cuesta el arraigarse, y funciona muy bien. Nuestro equipo de producto, que es una de las redes de colaboración más grande, tiene tres grandes tribus que trabajan en proyectos, que a su vez tienen sus squads. Y cada uno de ellos tienen su product owner y un scrum master (encargado de agilizar y facilitar el trabajo). A la gente joven le preguntas “¿Quién es el jefe?” y te dicen “Yo no tengo jefe, yo reporto a una tribu”. No cualquier persona del mundo corporativo puede hacer ese quiebre tan rápido.

-¿Cuántas personas contratarán para la expansión a siete países este año?
-Calculamos que tendremos que duplicar la dotación, terminar con unas 1.000 personas.

-Hoy Betterfly trabaja con seguros de vida, ¿se ha pensado en ampliarlo a seguros de salud?
-Vienen próximamente nuevos productos vinculados a todo lo que tiene que ver con el ramo.

La “fábrica de Eduardos”

Además de los beneficios, Betterfly tiene un área llamada Educación y Evolución. Sol explica que una de las verticales más fuertes es idiomas, pensando en que se trata de una empresa de alcance global, además de formación tecnológica para sus equipos de producto.

Una tercera área es la formación de habilidades relacionadas al emprendimiento. Para esto, explica la vicepresidenta de Recursos Humanos, se apoyarán en empresas de Silicon Valley y en programas como StartupChile, donde es mentora, para formar emprendedores dentro de la empresa.

“Este es uno de los sueños de Eduardo, que les enseñemos cómo hacer una estrategia de M&A, cómo salir a formarse y en qué, para que después salgan los Eduardos como semilleros desde Betterfly. Más allá de que tengas un startup Chile".

-¿No es un riesgo que los empleados quieran irse a formar sus propios emprendimientos?
-Ellos eligen estar acá y no nos genera una fantasía el retenerlos. Es más, queremos que eso pase, que esto sea una escuela de formación. Soñamos con ser una especie de Startup Chile corporativo. Cuando te estás yendo es porque tu ciclo, tu forma, tu momento, ya no forma parte del engagement con la compañía. Si los puedo ayudar a volar, dale.

-¿Hay sindicato o tienen pensado promoverlo?
-No tenemos sindicato. Necesitás un sindicato cuando las cosas adentro no funcionan, pero cuando hacés las cosas bien, en términos de cómo cuidás a tu gente, qué espacios les das, cómo generás esa conexión, el sindicato pierde valor. Si alguien no está cómodo en la compañía, simplemente se va.