No eran amigos íntimos, pero la relación entre Francisco Irarrázaval y Lázaro Calderón era de extrema confianza. Por eso es que al mandamás de Ripley y parte de la familia controladora, le dolió tanto la salida del gerente general de Retail y ahora ex mano derecha. Peor aún que se fuera a su archirrival Falabella. Lo trató de convencer, e incluso habrían intervenido miembros del directorio, pero el fundador de un Techo para Chile estaba decidido.

Francisco Irarrázaval, ex gerente general de retail de Ripley, hoy gerente de Falabella. 

Al día siguiente de hacerse pública la noticia, el propio Calderón fichó a un head hunter de los grandes en la industria y empezó la búsqueda de un reemplazante. El perfil, dicen quienes conocen del proceso, es que sea alguien con experiencia y que maneje al dedillo el e-commerce. Ripley, como todo el retail en Chile y el mundo, salvó un paupérrimo año pandémico gracias al comercio electrónico.

“Hay varios viudos de Francisco”, dice una persona que conoce la operación por dentro. En la primera línea de la multitienda, comandada exclusivamente por hombres, está a la cabeza el propio Lázaro Calderón como gerente general corporativo; le sigue Rafael Ferrada en administración y finanzas; Alejandro Subelman en Banco Ripley; como gerente comercial corporativo, a cargo de las tiendas y marcas, está Alfonso Lobato. Andrés Gil es el hombre que manda en e-commerce, y Eduardo Daly se hace cargo de Ripley Retail Perú.

El nombre podría surgir tanto de ese mismo grupo, como de un externo. Los Calderón están abiertos a todas las opciones.

Nadie estaba preparado para un año como el 2020, pero en la multitienda de los días R llevaban buen trecho avanzado. Antes de la pandemia, antes del estallido social incluso, empezaron a armar -liderados justamente por Irarrázaval y un equipo que lleva años trabajando en ello- la omnicanalidad y ficharon alianzas estratégicas. La meta es poder entregar los pedidos de las tiendas en 90 minutos.

Pero hay que ir un poco más atrás para entender en lo que estaba Ripley. Cuando todos en la industria miraban lo que hacían gigantes globales como Amazon, o a nivel regional, Mercado Libre, Ripley armó en 2017 su propio marketplace, y lo bautizó como Mercado Ripley. En palabras sencillas, la multitienda empezó a buscar vendedores externos que quisieran ofrecer su producto en la plataforma Ripley y aprovecharan los medios de pago y la visibilidad que da la tienda.

Lo que fue un experimento, funcionó. En 2018, para subirse a esa tendencia, Falabella anunció la adquisición de Linio. Pero Ripley fue un paso más allá en ese mismo tiempo: los vendedores externos de Ripley se mimetizaron con los propios productos en la página web. Es decir, si alguien compraba una zapatilla vendida directo por Ripley o una cocina despachada por otro importador que estaba en el marketplace, el cliente final no notaba la diferencia. Tampoco en la posventa.

Lázaro Calderón, gerente general corporativo de Ripley. 

Ese avance, dicen al interior de la tienda por departamento, fue clave cuando comenzó la pandemia. Como Ripley no tiene supermercados propios, ni ferretería, ni farmacias, se preguntaron ¿y por qué no meterlo también en el marketplace?

Y así lo hicieron. Hoy, desde la misma web se pueden comprar artículos de farmacia, luces para el hogar, cortadoras de pasto, vinos, abarrotes varios para la despensa y alimentos para mascotas. ”Ripley lo tiene todo”, han dicho en la firma.

Incorporaron más de 1.000 nuevos proveedores y 200 categorías a Mercado Ripley. Esto les ha permitido triplicar el número de productos y servicios publicados en el sitio web, llegando a 1,5 millones de SKU (productos distintos) y entrar a categorías que no están en las tiendas físicas, abriendo nuevas oportunidades.

Como resultado de la pandemia, cuadruplicaron sus ventas a través del canal online y el volumen de órdenes con despacho a domicilio fue 10 veces el realizado a inicios de 2020, alcanzando 1,5 millones de unidades enviadas al mes. El canal digital llegó a representar el 90% de las ventas durante la pandemia y hoy está en torno al 30%. Según cifras al tercer trimestre del año pasado, las ventas de Ripley fueron de $945 mil millones.

El otro desafío estaba en entregarlo rápido. A su red propia, le sumaron alianzas con Boosmap y TransVip. Además, aumentaron fuertemente las tiendas grises, aquellas ubicadas en el centro de las ciudades donde dejaron un espacio exclusivamente para preparar los despachos a domicilio. Hasta la fecha suman 40 locales de ese tipo, que se suman a sus centros de distribución.

En Perú, en tanto, tienen una alianza con las tiendas de conveniencia Tambo, desde donde se pueden recoger los productos comprados en la página de su operación en ese país. 

Como toda la industria, no han estado exentos de problemas con los clientes. Hasta el Sernac llegaron 10.434 reclamos por retraso en la entrega de productos, solo hasta julio pasado. Con ello, Ripley concentró el 14,5% de los casos reportados por el organismo público. Se ubicó en el segundo lugar tras los 22.312 que registró Falabella. Paris, en tanto, tuvo 5.149.

Eso sí, en la firma han llamado a poner las cosas en perspectiva. 10.434 reclamos son pocos respecto a los 1,5 millones de despachos que hacen todos los meses. De todas maneras, igual aceptaron acudir a la mediación colectiva que anunció el Sernac con Ripley, Falabella y Cencosud.

Además, las cifras financieras de la retailer no han sido para nada alentadoras. Al cierre del tercer trimestre, última cifra reportada, Ripley mostró pérdidas por $81 mil millones, versus los $68 mil millones que ganó durante los primeros nueve meses de 2019, que se explican principalmente por la pandemia y el cierre de tiendas en Chile y Perú.

Tanto el auge del e-commerce, las tiendas grises, y la menor afluencia de público, hizo que Ripley desvinculara a unas 800 personas, principalmente de las tiendas del Parque Arauco, Talca, La Serena, Iquique y el Mall del Centro.

En torno a 5% de la plantilla total de los trabajadores. Además, cerró la tienda de Agustinas con Estado en el centro de Santiago. Por el momento, aunque todo está en constante evaluación, no se vislumbran más cierres de tiendas en Chile.

Sin embargo, la firma sigue contratando personal joven y con capacidades digitales para sus plataformas, según se puede ver en varios avisos en Linkedin y Trabajando.com.

Justamente una de las áreas de las que Ripley se siente más orgullosa es RipleyTech, anteriormente llamada Ripley Labs. Se trata de una unidad transversal de la firma que funciona en base a “células” y que va solucionando problemas de la operación o dando opciones de mejora continua.

De este espacio, liderado actualmente por Andrés Auger para retail, nació, por ejemplo, Chek, la billetera digital de Ripley -y que fue la primera lanzada por una retailer a fines de 2019- que hasta la fecha cuenta con 600 mil clientes con cuentas activas y 12 mil comercios adheridos. Es la segunda fintech de este tipo tras Mach de BCI.

Asimismo, otro desarrollo de Ripley Tech ha sido que los clientes puedan pagar a través de sus relojes Garmin o Fitbit, de manera contactless, en cualquier comercio de Chile y el mundo.

Pero es al otro lado de la frontera norte, en Perú, donde los Calderón pusieron sus fichas para crecer en formatos más tradicionales. Allí, Eduardo Daly es quien lidera el proceso.

En noviembre, por ejemplo, inauguraron el centro comercial Mall Aventura Chiclayo, al norte del Perú, que cuenta con una superficie útil arrendable de más de 49.000 metros cuadrados, cuya construcción contempló una inversión de US$ 60 millones, sumando con ello tres ubicaciones 100% controladas por Ripley, aunque en el pasado fueron socios con Falabella y Mall Plaza, pero separaron aguas, lo mismo que está haciendo en la matriz de Mall Plaza en Chile.

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Pero eso no es todo, porque se preparan para abrir otros dos centros comerciales en Perú: Mall San Juan de Lurigancho de 60.400 metros cuadrados, y Mall Iquitos de 51.300 metros cuadrados.

A eso le sumaron la apertura de dos tiendas el año pasado, llegando a un total de 31. Como Paris decidió salir de Perú, Ripley se dedicó a crecer y captar más participación.

En Ripley, confidencian al interior de la firma, le tienen fe al 2021. Con pandemia y crisis de por medio, la última parte del año 2020 fue “récord”, dice una fuente. Estudios internos de la industria revelan que Ripley creció 13 puntos porcentuales más que su competencia. Eso, ayudado por el retiro de fondos de pensiones en plena Navidad y otras ayudas estatales, además del relajo de las medidas de confinamiento en la última parte del año.

No se viene fácil, pero hay camino avanzado para quien sea el próximo segundo a bordo de Ripley en reemplazo de Irarrázaval.