Click acá para ir directamente al contenido

Glocal

CEO de Netflix revela los secretos del líder del streaming

CEO de Netflix revela los secretos del líder del streaming

Esta semana el co-CEO y co fundador de Netflix lanzó el libro “No Rules, Rules” (Aquí no hay reglas), un manual donde devela la cultura de la firma y detalla por qué las estructuras sólo limitan la creatividad. Desde su casa en Santa Cruz, California, habló de eso con DF MAS.

Por: María José López | Publicado: Viernes 11 de septiembre de 2020 a las 04:00
  • T+
  • T-

3:30 pm en punto en Chile. Para él, las 10:30. Y empieza a correr el tiempo del junket, como se le conoce a los eventos de Hollywood donde directores y actores se reúnen con la prensa para promocionar la nueva película. Esta vez no hay filmes de por medio. Tampoco artistas. Es el propio Reed Hastings, el co CEO de Netflix, quien protagoniza el encuentro: esta semana lanzó  “No Rules, Rules (Aquí no hay reglas)”. “Hola a todos. Gracias por su tiempo, y por leer el libro. Han sido tres años de trabajo intenso, pero muy desafiante. Me siento muy feliz y entusiasmado de poder darlo a conocer ahora. Lamento que la conversación sea por Zoom, sería mucho más entretenido que estuviéramos visitándonos, pero hacemos lo que podemos”, sonríe el empresario quien estudió matemáticas en Bowdoin College y una maestría en ciencias computacionales en la Universidad de Stanford, en los ´80.

El set donde se produce la conversación también es algo distinta a la usual. El zar del streaming está instalado en la pieza de Sean, el segundo de sus dos hijos, que por estos días, a raíz de la pandemia, funciona como su oficina. Desde su casa en San Antonio, California, y por Zoom, Hastings, el techie de 59 años, de la generación de Jeff Bezos y Bill Gates, conversará 25 minutos con 4 periodistas latinoamericanos sobre el éxito de Netflix, la firma que creó en 1998 junto a Marc Randolph como un rental de DVDs de películas por mail y que hoy codirige con Ted Sarandos.

Imagen foto_00000006

El mismo día participó en otras rondas con varios entrevistadores de la región. Y durante la semana lo hizo con medios norteamericanos y europeos: fue la portada de Forbes, preparó pizza –también por Zoom– para Alex Barker, el reportero a cargo de la sección “Lunch with the FT” del Financial Times, conversó con el New York Times, el WSJ y varios más. Pese a su agitada semana, no se ve cansado. Habla sin prisa, y modula pausado. Incluso, se da el tiempo para recordar de los días que paseó por Chile durante una navidad. “Me encantó visitar tu país. Y qué fantástico habría sido tener esta conversación en persona. Espero que algún día lo logremos”, señala Hastings.

-A mí también me hubiera gustado. ¿Estuvo aquí?

-Sí, en Santiago junto a mi familia durante unas vacaciones de diciembre.

 

“Queremos ser caóticos”

Viste una camisa a cuadros blanca con azul, pantalón café, su pelo cano peinado hacia atrás. Por la pantalla se ve una cama de dos plaza, y sobre ella una colcha de color burdeo, en la que solía dormir su hijo de 22 años, alumno de la Universidad de Brown. La primogénita se llama Molly, es música, tiene 29 y participa en la banda Beverly Tender, donde canta y toca la guitarra.

En la pared cuelga un cuadro con algún paisaje con agua. No se alcanza a ver si es una foto o un poster. Él está sentado en una silla que instaló en medio del cuarto. Pareciera ser improvisada. Pero nada en la vida de Hastings es al azar: debe haber pensado cuál era el mejor escenario para conversar estos minutos. Un espacio austero, fuera de cualquier lujo que uno pudiera asociar a un magnate cuya firma –que tiene un valor de mercado de US$200 mil millones–llega a 190 países y 167 millones de consumidores que pagan entre $5.940 y $10.700 al mes.

En el muro contiguo a Hastings hay una barras de maderas, corresponde a una escalera para subir al ático, o si es algo para hacer deportes. Uno quisiera saber todo sobre el hombre que revoluciona Hollywood, que destronó a Blockbuster en 2005 y cuya plataforma ha sido una buena compañera de millones de usuarios durante el confinamiento. Pero no hay tiempo para ese tipo de preguntas: el reloj avanza. Lo que sí aclara él mismo es que aunque esa pieza ha sido el lugar donde ha teletrabajado desde marzo, se niega a convertirla en una oficina hecha y derecha e instalar ahí un escritorio. “Quiero creer que esto terminará luego. Suelo decirme: ‘queda solo una semana. Ya volveremos a nuestro lugar’”, confiesa. Eso, pese a que las ganancias del primer trimestre han sido las mejores desde que nació Netflix, marca que creó al unir dos palabras: net, por red o internet; y flicks, como se le llama a las películas en EEUU.

-Usted da pocas entrevistas, pero esta semana lo hemos visto en varios medios de la prensa internacional. Más allá del libro, ¿por qué cree que es bueno para el mundo conocer la cultura Netflix y su aversión a las estructuras y reglas? Lo curioso es que esto ocurre justo en medio de la pandemia, cuando abundan las reglas y escasea la libertad.

Imagen foto_00000007

-Es una coincidencia que el libro se lance en pandemia. Y hay mercados como el de la salud, las vacunas, los hoteles, en los que se necesitan muchas reglas. Pero en el trabajo creativo, en el de las ideas, es importante cometer errores y experimentar. Es distinto al mundo industrial. Pero crecimos influenciados con el éxito industrial y el estilo de trabajo, y paradigma donde el jefe está arriba y los empleados cumplen las reglas, y donde el ambiente es muy limpio y estéril. Nosotros en Netflix no queremos ser muy limpios ni estériles. Queremos ser caóticos y fértiles. Queremos que aquí sucedan muchas cosas locas, y algunas de ellas, van a ser geniales y van a resultar. Algunas nos van a hacer avanzar. Es muy diferente lo que pasa en los negocios relacionados a las ideas, que en el de manufactura e industrial. El problema es que a veces el sector de las ideas está influenciado por lo que hace el industrial. Eso no puede suceder.

Las primeras páginas del libro de Hastings –que se podrá comprar en Chile a partir de enero del 2020– parten con la siguiente frase: “Blockbuster es mil veces nuestro tamaño”. Es lo que le susurró él a Randolph mientras entraban a una sala de reuniones en el piso 27 del Rennaissance en Dallas, el año 2000. Eran las oficinas centrales de la multinacional de 6 billones de dólares dedicada entonces al arriendo de películas. Reed, confiesa en el texto, estaba nervioso al extremo. Mientras que el CEO de Blockbuster, envidiablemente relajado y cómodo. Lo que ocurrió después es conocido: los socios de Netflix, que entonces tenía pérdidas por US$57 millones, le ofrecieron la empresa por $50 millones. Antioco declinó. “Esa noche, al cerrar mis ojos, tenía la imagen de los 60 mil miembros de su equipo llorando de la risa”, relata en el texto. Más tarde, los que rieron fueron años. Dos años después del encuentro Netflix se abrió a la bolsa (a US$1 y hoy bordean los US$500 mil), Blockbuster, que fue comprada por Viacom, se concentró en el negocio de tiendas físicas y en 2010 quebró. 

-Después de triunfar, ¿volvió a conversar con Antioco?

-Tuvimos mucha suerte de que Antioco fue despedido en 2005 y Carl Icahn entró al directorio. Blockbuster estaba haciendo un buen trabajo compitiendo con nosotros. Lo despidieron por razones injustas, y luego la compañía se rindió compitiendo con nosotros. Así es que, la historia desconocida es que tuvimos mucha suerte, porque él es un gran líder y fue muy exitoso.

 Eso no es todo lo que Hastings aprendió de su ex rival. Tras ser multado por 40 dólares por el atraso de la película Apollo, siendo un cliente, pensó: la estrategia de un negocio debiera buscar otro incentivo para ganar plata. Las ventas no deben estar asociadas al “mal comportamiento” de tu cliente, porque no generas complicidad con él.

Imagen foto_00000008 

El manual

Hasting armó en 2009 la Culture Deck junto a la gerenta de recursos humanos, y hoy es una especie de biblia que se viralizó un power point de 127 diapositivas en las que da a conocer cómo son las prácticas internas. Para él, este es el corazón de su empresa y la razón de por qué las cosas funcionan bien ahí dentro. Su innovación, reza el documento, no se basa en la tecnología que tienen, sino en la atracción y retención del talento. Para ello las reglas, aunque él dice que no lo son, establecen que aquí no hay límites de vacaciones –“sólo así tenemos colegas felices, libres y creativos”–; no deben rendir cuentas de gastos; la transparencia y sinceridad debe ser a toda prueba –los salarios son públicos y se incentivan las las críticas a superiores y pares. Es a todas luces, la antítesis de la burocracia. Pero la FyR, como le dicen los 8 mil empelados al equilibrio entre libertad y responsabilidad, por sus siglas en inglés, tiene duras exigencias: al que se pasa de listo y abusa de la confianza, “hay que despedirlo públicamente y a todo volumen”, señala Hastings. Y menciona el caso de Matthew, un ex gerente de ventas que viajó a Washington. Y ahí cometió un gran error: el cliente alojó en el Willard InterContinental, de US$700 la noche. Él hizo lo mismo.

Mantenerse dentro del equipo tampoco es fácil. En Netflix existe el Keeper Test, una prueba de retención de talento que plantea lo siguiente: ¿A quién de los trabajadores, si le ofrecen otro empleo, me esforzaría en mantener? Los que no están en esa lista, deben partir. El que trabaja ‘adecuadamente’, tampoco debe estar en el grupo. Lo mismo sucede con el flojo y el pesimista. “Pero son indemnizados generosamente. Y haber pasado por aquí, les abre puertas”, insiste el CEO. “Solo así tendremos a una estrella en ese puesto”, repite Hastings por la pantalla. Por eso, él dice que en Netflix “somos un equipo”, “no una familia”: porque nadie está atado. La coautora lo compara con un buen equipo deportivo profesional. A Hastings al principio no le convenció el concepto, lo consideró algo liviano, pero luego lo hizo propio: debes tener a los mejores players en las mejores posiciones, que ellos impregnen su espíritu a los colegas, que compitan, y que por todo ello, sus salarios sean mejor que en la competencia.

La coautora del texto editado por Penguin Random House, Erin Meyer, en las páginas iniciales, que ella no estaba del todo de acuerdo con la cultura Netflix. Pero tras entrevistar a un centenar de trabajadores y ex colaboradores –los felices y los furiosos–, se fue convenciendo de que este era un estilo distinto al que recomiendan textos de la Escuela de Negocios de Harvard, como The Fearless Organization, pero muy efectivo y veloz.

Te puede interesar: Aquí no hay reglas, el libro del CEO de Netflix, Reed Hasting

Durante la conversación con Hastings varios periodistas le preguntan si esto de las “no reglas” era posible para otras culturas, porque no todos somos Silicon Valley. Hastings cree que sí. “En muchos países de LA y Europa, que tienen leyes protectoras, hay nuevos negocios, más creativos, que han batallado con sus reglas. Y hemos tenido éxito en Europa, en Japón, pese a que son países muy protectores, en Colombia y México también”. En todo caso, el modelo Netflix puede ser muy útil. Atrae a personas que tiene confianza, que quiere trabajar con personas excelentes, de gran nivel profesional, y estamos moviéndonos lentamente para ser un poquito menos “americanos”.

-¿Cómo así?

-Los norteamericanos generan confianzas trabajando en equipo, y la conversación en torno a la familia, deportes y amigos, es considerada ineficiente y distractora. Los norteamericanos tienden a estar obsesionados con la eficiencia. Y hemos aprendido de nuestros colegas latinos el valor de tener comidas distendidas y reuniones para precisamente hablar de la familia, deportes, entretención y ser más sociables. Al principio nos parecía ineficiente, pero la calidad de la relación es tanto mejor, que creemos que terminas siendo más productivo. Y ahora en los últimos 5 años, hemos estado enfocados en construir relaciones. Y eso fue algo que aprendimos de nuestros colegas latinos, como una manera más productiva de trabajar, que es invertir tiempo en las relaciones personales”.

De las brechas culturales más complejas que se ha enfrentado en Latinoamérica, dice, es la relación con los superiores. “Por ejemplo en México, suelen ser más deferentes con sus autoridades, y no es normal que critiquen al jefe. Y nosotros le decimos “eso es lo que buscamos. Queremos que seas muy directo y de trato lo más horizontal posible. Es algo que para los holandeses es muy sencillo, porque son muy directos y suelen ser críticos con el jefe. Bueno, cada cultura tiene su estilo, intentamos reconocer sus carcateristicas y desde ahí colaborar con ellos”.

También, dice, hay diferencias en la manera en que se piensa la sociedad. Y eso despierta críticas. Lo más reciente, dice, es el caso de Cuties, filme francés, galardonado en Sundance 2020, pero cuyo spot publicitario generó controversia entre los usuarios de la plataforma por las imágenes que a juicio de algunos parecía sexualizar a las protagonistas, todas de unos 11 años. “A veces recibimos críticas de series o películas. Cuties ha estado en la prensa en las últimas 3 semanas porque es controversial, porque se ve a niñas imitando bailes y tratando de ser sexies, cuando no es nada de sexy. Es incómodo porque habla de niños y su relación con la sexualidad. Entonces no es para todos. Cuando nos critican reflexionamos, y si no te gusta, no la veas. A nosotros nos parece que es un gran contenido y nos sentimos muy bien con él. Y cada vez que hacemos alguna modificación de precios, nuestros consumidores se enojan. Entonces cuando recibimos esa crítica, pensamos si estamos entregando el valor que merece esa modificación”.

 Imagen foto_00000005

 

El drama de la competencia

Wilmot Reed Hastings creció en Boston: sus padres son Wilmot Reed Hastings y Joan Loomis, él era abogado y trabajaba en la administración pública (colaboró con Nixon). Desde que terminó la secundaria comenzó a buscar su propia fuente de ingresos por lo que empezó vendiendo aspiradoras y posteriormente se enroló en el ejército. Según cuenta en el libro, creció en un ambiente familiar donde no se hablaba de sentimientos. Y eso hacía que él fuera un mal jefe en sus primeros emprendimientos. En los años de arranque en Netflix, solo pensaba en el trabajo, tenía poco tiempo libre y eso tuvo consecuencias familiares.

-¿Disfrutas un poco más ahora?

-Sí. En mi primera compañía, Pure Software (1991), tenía muy buenas ideas de productos y tenían muy buenos resultados. Pero evitaba el conflicto. Me incomodaba. No me gustaba que la gente estuviera infeliz, no lidiaba con eso. Y lo que me hizo mejor, fue una terapia matrimonial, quien me hizo ver cuán deshonesto yo realmente era. Porque le decía a mi mujer (Patricia Ann Quillin) que la familia era lo más importante. Pero llegaba del trabajo de madrugada. Después de eso aprendí la importancia de ser sincero. Y que a veces duele, sí, pero es necesario cuando nos hace aprender. Entonces me moví de ser gentil, a ser honesto y gentil. Ese es un gran cambio. Celebré recién los 29 años de matrimonio. Le agradezco a la consejera matrimonial que nos haya ayudado en lo profesional como en lo personal.

-Te dedicas a distribuir películas. ¿Por qué hiciste un libro y no un documental con esta historia?, pregunta una colega de Perú.

-Porque las películas tienen conflicto. Y si trata de un drama, prefiero que esa no sea nuestra historia. Prefiero que la película sea de Disney, o de cualquiera de nuestros competidores y de cosas locas que ahí sucedan. Que nosotros podamos ser aburridos, productivos y que no haya nada dramático que merezca una película (ríe).

A otro medio norteamericano que le preguntó quién sería un buen intérprete, él respondió, “siempre está Brad Pitt”.

Fuera de la ficción, la competencia es real. Además de Amazon Prime, HBO, los videojuegos, Ted Talks y Youtube, está Disney, que el 17 de noviembre próximo lanzará Disney+, la nueva OTT de Disney & Fox. Muchos quisieran saber qué hará de distinto Netflix desde ese día en adelante. Nada de eso está muy claro, sólo que Hastings ha repetido que quieren ser mejores que ellos en el área de animación familiar y que quieren compartir su contenido por todo el mundo.

-En el libro hablan de las 4 etapas de Netflix. ¿Viene la 5 temporada?

-¡Menos mal no! Tenemos que enfocarnos en las series y películas que tenemos repartidas en el mundo. Pero inevitablemente, habrá cambios. Piensa en el caballo, que fue para transporte público por 5 mil años. Y con el auto en 5 años cambió todo. Puede haber años de estabilidad, y luego periodos de cambio radical. Espero que estemos en el de esos 5 mil años de estabilidad para concentrarnos en los shows de tv. Pero nunca se sabe qué cambio viene ahora.

-Y después de la pandemia, ¿qué?

-Recuerda que la pandemia es una en 100 años, y que es corta, no debiera superar el año. Volveremos a ir a ver películas al cine, y a comer a restaurantes, y ver deportes en los estadios. Todo volverá a ser normal.

Se cumplen los 25 minutos prometidos. Y esa regla, Hastings sí que la cumple. “Chao a todos”, se despide en español. Se desconecta del Zoom y la pantalla vuelve a estar en negro.

 

Los ojos de la prensa internacional en Chile

Hace casi un mes una editorial de The Economist se refería a Chile como “el fin del Finlandia latinoamericano”. El artículo inevitablemente despertó la pregunta: ¿Cómo retratan los medios extranjeros a este país? Ad portas de las elecciones, la pregunta cobra mayor relevancia.

Un chileno en el congreso americano: La historia de Manuel Casanova

En 1997 Manuel Casanova dejó Chile rumbo a Estados Unidos. En 2010 se convirtió en ciudadano oficial del país del norte y ahora, luego de trabajar casi 15 años en 12 campañas electorales, dice que es su turno: en octubre lanzó su candidatura como senador al parlamento gringo.

SIGUIENTE »
« ANTERIOR