El académico Tom Eisenmann es toda una institución en la Escuela de Negocios de Harvard. De hecho, cada semestre, sus cursos en el MBA se reservan como pan caliente. Pero a diferencia de sus colegas -que investigan sobre microeconomía, finanzas y complejos modelos matemáticos- él se enfoca en un área específica de la industria del emprendimiento: el fracaso. Y todo eso lo plasmó en su libro Why startups fail, publicado en marzo de 2021.

“Si te fijas en los libros de emprendimiento, probablemente hay 50 sobre empresas exitosas por cada uno de compañías fallidas. Fue ahí cuando noté una brecha en el mercado. Había mucho que aprender del fracaso y no había suficientes personas que lo estudiaran”, dice Eisenmann a través de un Zoom desde su casa en Boston, cerca de Harvard. “Todavía estamos en vacaciones de verano. Supongo que cuando regresemos a clases en septiembre volveremos a la presencialidad. La universidad exige a todos sus alumnos que se vacunen”, agrega.

Eso sí, el proceso de redacción estuvo lleno de interrupciones. Comenzó a investigar en 2013 y partió escribiendo al año siguiente, pero luego tuvo una serie de periodos de sequía creativa. “La idea del libro se remonta al fracaso de una empresa textil llamada Quincy Apparel”, recuerda. “Las fundadoras eran exalumnas e invertí en la empresa. El fracaso llegó un año después y si bien pude encontrar muchas cosas que salieron mal, no di con la causa central. Fue perturbador. Supuestamente yo era un experto en emprendimiento, pero había fracasado en evitar el fracaso”, agrega.

Pero con la pandemia y el teletrabajo pudo terminar lo que le quedaba. “Logré sentarme en este mismo lugar y mentalizarme en solo escribir”, enfatiza.

Y si bien Eisenmann cuenta que las claves culturales son esenciales para entender el fracaso, dice que hay ciertas máximas que todos los emprendedores deben conocer para evitar inesperadas pérdidas y dolorosos cierres. Aquí esboza algunas.

La caída de las punto-com

Cuando no está haciendo clases, Tom Eisenmann está revisando startups para invertir. Comenzó en el rubro del capital de riesgo en 1999, en plena burbuja de las punto-com. “Casi todas las inversiones que hice en ese momento estuvieron condenadas al fracaso. Por lo tanto seguí invirtiendo desde entonces, pero a un ritmo más lento e inteligente”, recuerda.

Y si bien muchos de los emprendedores que se acercan a él son exalumnos de la Escuela de Negocios de Harvard, Eisenmann no puede invertir en ellos inmediatamente. “En la facultad se permite invertir después de la graduación. Es una normativa para evitar que los profesores favorezcan a alguien en su nota final”, advierte.

-¿Cuáles son los elementos clave que analizas antes de invertir?

-Una startup en etapa temprana no tiene antecedentes. Todo lo que tienes es una idea y algo de conocimiento del equipo fundador. Por lo general, una compañía emergente, con el tiempo, se alejará de la idea original. Es casi seguro que eso sucederá. Por lo tanto, debes tener la intuición de que el proyecto es bueno y que tiene potencial para crecer. Hay que tener confianza en la hoja de ruta y en el emprendedor.

-¿Qué elementos deben tener en cuenta los fundadores antes de elegir un fondo de VC?

-Si hablamos de fundadores primerizos es muy probable que necesiten consejos sobre cómo ser un buen emprendedor. El inversionista debe ser un entrenador. La química personal tiene que ser buena. Hay que pensar que se va a estar con esa persona durante mucho tiempo. Además, obviamente, se deben tomar en cuenta las buenas conexiones y los vínculos para contratar a los mejores.

Eisenmann advierte que uno de los temas más complejos a la hora de comenzar una startup es el dinero que se busca levantar. “Pedir muy poco es un error clásico, ya que siempre los emprendedores tienen demasiada confianza. Y levantar mucho capital también es un error, ya que se pueden descuidar los recursos”, advierte.

-Otro de los puntos que tocas en el libro tiene que ver con la presión de los inversionistas de crecer y crecer…

-Sí, ese es el sistema clásico de una firma de capital de riesgo: ganar mucho dinero con una pequeña fracción de las empresas del portfolio. Es un modelo muy arriesgado. Entonces todas las empresas deben tener el potencial de ser una gran victoria.

-Y hay dos tipos de presión, ¿no?

-Hay una presión sutil y una directa. Por lo general el fundador, después de la primera ronda, todavía tiene la mayoría de los puestos de la junta directiva. El inversionista puede querer que la empresa crezca más rápido, pero no puede obligarlo. Pero una vez que los inversores logran controlar la firma, el directorio puede decidir los próximos pasos. Y si el CEO no está de acuerdo, pueden despedirlo. De hecho, después de la cuarta ronda de inversión, solo el 40% de las startups siguen estando dirigidas por un fundador.

El fracaso

Para Eisenmann la definición de fracaso es taxativa. “Una empresa fracasa si sus primeros inversores no recuperaron, o nunca recuperarán, más dinero del que invirtieron”, se lee del libro.

“Hay un pequeño fracaso todos los días de nuestras vidas. Aquí estamos hablando de los grandes fracasos, los fracasos existenciales. La definición que utilizo en el libro se puede discutir, ya que el espectro de este concepto es muy grande”, dice. Y agrega: “La pregunta es, ¿puedes aprender, como emprendedor, de las caídas? Paul Graham, el fundador de Y Combinator, una vez me dijo que ‘a veces es más fácil recordar las cosas que no debes hacer, que recordar todo lo que debes hacer’”.

-En esa misma línea, el éxito también puede ser relativo, ¿o no?

-Muchas empresas tienen éxito, pero desde la perspectiva de la sociedad pueden ser malas porque contaminan, tienen productos adictivos o aumentan la desigualdad de ingresos. Es importante tener esto bajo el radar. Un buen análisis del fracaso se fija en los inversores, fundadores, sociedad y clientes. Lo mismo con el éxito.

-Y cuando el fracaso es inminente, ¿existe una forma de hacerlo lo mejor posible?

-Sí, y hay tres aspectos importantes. Uno es el “cierre elegante”, donde se pagan las deudas a los proveedores, consumidores y empleados. Lo segundo es comunicar con claridad: los trabajadores deben enterarse en el momento adecuado de lo que va a suceder para que tengan tiempo de hacer nuevos planes. Y lo último es que los inversores deben recibir una explicación de lo sucedido. Después de todo, te dieron su dinero y les debes una explicación.

Los Jobs y los Musk

La crisis sanitaria, dice el académico norteamericano, logró potenciar la industria del emprendimiento. “Por un lado, la pandemia terminó con miles de empresas, pero también ha creado muchas”, dice. “Algunos emprendimientos nacieron porque sus fundadores tenían la necesidad de generar ingresos, pero también están todas las oportunidades que surgieron: el Covid-19 cambió las formas en que trabajamos y vivimos. La última milla, la colaboración remota, todos esos cambios crean oportunidades de negocio”, agrega.

-Y también está el teletrabajo…

-La gente se dio cuenta de que pueden tener una empresa con empleados en cualquier lugar. Estos cambios ya estaban sucediendo, pero eso conducirá a una gran cantidad de emprendimientos fuera de los principales centros de innovación, como Nueva York, San Francisco, Berlín, Londres y Boston. Eso es algo bueno para el mundo.

Según Eisenmann una empresa puede fallar por malos equipos, modelos de negocio sin validación y decisiones apresuradas. Pero lo más importante, dice en el libro, es lograr identificar un problema y tener un producto lo suficientemente robusto para conseguir financiamiento y clientes. Sin embargo, advierte que no hay que gastar tanto tiempo y recursos en innovación, especialmente al principio. “Si tienes mucha tecnología, es posible que no funcione técnicamente. Y también puede generar algo demasiado ‘nuevo’ para los usuarios, lo que gastará mucha energía, tiempo y dinero en educar”, opina.

El académico afirma que muchos de los nuevos emprendedores se guían por los gurús de las startups del momento, lo cual no es algo recomendable. “Tenemos a un (Steve) Jobs o un (Elon) Musk cada 40 años, entonces debemos tener mucho cuidado. Disculpa el lenguaje, pero Jobs era un imbécil. Era brillante, pero parte de eso era empujar a la gente a hacer cosas increíbles, exigiéndoles mucho. Pero hay otras formas de hacer que la gente trabaje duro. Creo que algunos emprendedores toman las lecciones equivocadas de este tipo de personas”, advierte.

-¿Y hay algún rasgo característico en los emprendedores?

-Todos asumimos que existe un tipo de personalidad para los emprendedores exitosos: los que asumen riesgos, los independientes, los que se separan de la multitud. Es fácil pensar en ejemplos que se ajusten a ese perfil. Pero en términos de tipo de personalidad, los emprendedores son de todos los tamaños y variedades.