El 2020, el grupo de empresas de la familia Saieh vivió un profundo proceso de reordenamiento. Con la pandemia encima, y problemas que ya se habían iniciado en el estallido social, el clan del empresario asumió que no había más opciones. Se ordenaron, se transformaron y se ajustaron a lo más rentable.

Alvaro Saieh, el padre y cabeza de la familia, cuentan cercanos al clan, siempre está atento a los negocios. Desde Estados Unidos o Chile, supervisa cada uno de los pasos y da el visto bueno para aprobar o rechazar una decisión. Pero es Jorge Andrés Saieh Guzmán, su hijo, el ejecutor, en teletrabajo desde su casa, en Chile. "Hoy es el hombre con poderes absolutos en el grupo", dice un cercano a la familia.

La ruta de decisiones que han debido tomar tuvo su punto álgido en octubre del año pasado, cuando Corpgroup Banking, la sociedad a través de la cual la familia participa en Itaú, cayó en default al no poder asumir el pago de un cupón del bono por US$ 500 millones que tenía con una serie de acreedores.

Aunque los prestamistas empujaron porque el grupo vendiera otros negocios para saldar sus deudas, o incluso piezas de arte de la familia -Saieh es el poseedor de una de las colecciones más grandes del Renacimiento italiano del mundo-, la respuesta siempre fue la misma: el bono está garantizado en los resultados del Banco Itaú, y si las ganancias de Itaú no son suficientes, no se puede echar mano a otros negocios.

Desde al menos septiembre del año pasado, y hasta la fecha, las negociaciones han sido incesantes, y en el último mes ha habido visos de acuerdo, confidencian cercanos a la operación. Los acreedores aceptaron extender el plazo del pago de todo el bono a cambio de mejorar la tasa.

Por estos días, los equipos de ambos están afinando detalles: Lazard en lo financiero, y los abogados de Carey y el bufete estadounidense Simpson Thacher & Bartlett por Saieh y los abogados de DLA Piper y el bufete neoyorquino Cleary Gottlieb por el grupo de bonistas liderado por LarrainVial, Compass, Fynsa y MBI. En un par de semanas podría salir humo blanco entre las partes.

Además, Itaú empezó a mostrar mejores números. Al primer trimestre de este año aumentó sus utilidades en 232% al llegar a $ 90.222 millones. Todo lo contrario a 2020, que terminaron con una pérdida en el consolidado de $ 79 mil millones, y definieron no repartir dividendos.

Menos outlets, más hoteles

En paralelo a esta negociación con los bonistas de esta sociedad, el grupo decidió ajustar la operación en VivoCorp, la unidad inmobiliaria. Noviembre de 2020 fue clave para este reordenamiento.

Ese mes acordó vender al Grupo Patio sus outlets de La Florida, Maipú, Peñuelas en La Serena y Temuco en más de $ 99 mil millones menos deuda. Aunque estuvieron conversando para que Patio entrara a la propiedad de Vivo, dicha opción se descartó por no lograr un acuerdo en el precio. Las ventas que se hicieron son las que son, aclaran conocedores del negocio.

Además, apostó por controlar completamente VivoCorp, y le compró a BTG Pactual el 25% que tenían en la sociedad. Para pagarle, transfirió los centros comerciales Vivo Imperio y El Centro.

Esto, en todo caso, no quiere decir que el grupo esté en retirada del negocio inmobiliario. Todo lo contrario, su plan de inversiones contempla la remodelación del Vivo Panorámico, echar a andar el polémico proyecto Vivo Santiago en Ñuñoa, y construir el Outlet Chillán. En el tintero también está abrir centros comerciales en Antofagasta y Coyhaique.

Además, el negocio hotelero lo consolidaron en Vivo. También en noviembre firmaron una promesa para la adquisición del 51% del hotel Mandarín Oriental, quedando Vivocorp con 100% de la propiedad antes en manos de otras sociedades del grupo, y la compra del 50% de la cadena hotel City Express, a otra sociedad de Saieh.
En tanto, también tienen el 90% del Hyatt Place Vitacura, pero fuera de Vivo, a través de otra sociedad del grupo.

Supermercados digitales

En el área supermercadista, desde octubre de 2019 y durante todo 2020 tuvieron que enfrentar meses desafiantes. Al cierre de locales por actos vandálicos se sumaron las cuarentenas. Además, como SMU solo vende alimentos y artículos de primera necesidad, no se vieron favorecidos con los retiros de fondos de AFP o bonos sociales, que apuntalaron las ventas de electrodomésticos o línea blanca en otros retailers.

Como todo el retail, tiene los ojos puestos en el e-commerce y buscarán este año potenciar esa área, modernizando la operación y ofreciendo despacho de productos en menos tiempo, por ejemplo, con la instalación de pequeños centros de distribución automatizados.

El plan de inversiones hasta 2022 es por $ 70 mil millones e incluye abrir 15 Unimarc, 6 Alvi y 30 OK Market en Chile y 5 Maxiahorro en Perú.

Dentro de SMU, en tanto, también apostaron por enfocarse en lo más rentable. Se quedaron con la unidad de supermercados y se deshicieron de OK Market, la tienda de conveniencia que le vendieron a los mexicanos de Femsa en US$ 55 millones.

Tanto en VivoCorp como en SMU, los Saieh se apoyan fuertemente en la mujer ancla del grupo, Pilar Dañobeitia, quien preside la filial supermercadista y participa en el directorio de la inmobiliaria. Además, y lo que fue celebrado como un logro para el grupo, Dañobeitia obtuvo la primera mayoría femenina y la décima a nivel general para quedarse con un cupo en el consejo de la Sofofa.

En su negocio de los medios, en tanto, Duna sigue con un mandato de venta que maneja BTG, y aunque ha recibido interesados, hoy no hay ninguna negociación en curso para desprenderse de la radioemisora. Y en su medio principal, La Tercera, luego de severos ajustes que incluyeron despidos y cambios en el modelo de negocios, el grupo cree que pronto podrían alcanzar a financiarse completamente y dejar los números rojos atrás. En todo caso, no está en venta, dicen conocedores.

Lo que sí tienen claro en el grupo y todas sus empresas es que, igual que 2020, este año va a ser desafiante. Lo que los tranquiliza en parte es que, por lo menos, lo enfrentarán con la casa más ordenada.