A Cristina Etcheberry -CEO de Toku, plataforma de pagos para empresas- la vida en México le sonríe. Vive ahí hace dos años y medio; y acaba de inaugurar las nuevas oficinas de su startup, un piso más abajo que Fintual y en el espacio que antes ocupaba Platanus Ventures.

Debajo del escritorio donde recibe esta llamada -vestida con polera de Toku-, hay movimiento. “Taco, saluda”, le dice la ingeniera comercial a su Boston Terrier de un año y medio. Es él quien la acompaña todos los fines de semana al cerro. Además, Etcheberry práctica todas las mañanas spinning, ciclo (tipo de acondicionamiento físico) o trota. Luego camina 15 minutos a su oficina.

Todos a México
La emprendedora dice que está feliz, pero no particularmente por los US$ 9,3 millones que acaba de levantar con Gradient Ventures, el fondo de Google. “Estoy muy feliz sobre todo porque creo que las rondas son una herramienta para poder alcanzar algo y personalmente lo que a mí me hace más feliz es cuando me toca pagar algo y veo que sale ‘powered by Toku’, esas son las cosas que me mueven. Tener un impacto real en la sociedad y obviamente en las personas con las que trabajo”.

Ya son 140 colaboradores en Toku y la cultura de la empresa es uno de sus grandes desafíos, admite. Durante el último año, todos los líderes de la empresa se mudaron a México para potenciar ese mercado, y ya tienen más de 300 clientes. En todo este proceso, dice Etcheberry, ha sido asesorada frecuentemente por el CEO de BUK, Jaime Arrieta, y el CEO de Xepelin, Sebastián Kreis.

Su cofundadora, Francisca Noguera; el jefe de producto, Alfonso Márquez de la Plata; el jefe de operaciones, Luis Borgoño; y la jefa de marketing, Nathalia Figueiredo, cambiaron su residencia al país azteca, donde pretenden desembolsar gran parte de lo recaudado para consolidarse en el mercado.

Los seis principios de la empresa
Etcheberry dice que admira la cultura de Netflix (una de las más valoradas por los emprendedores, reflejada en el libro de su fundador, Aquí no hay reglas) y que además tienen seis principios que debe cumplir cada uno de los empleados. Estos son:

“Entregamos al cliente un servicio 10 veces mejor. Superamos sus expectativas, subimos la vara y hacemos realidad lo que se creía imposible. No hacemos lo que nuestros clientes nos piden, sino lo que necesitan”.

“Empezamos con ‘¿por qué?’ No asumimos nada, el desconocimiento y la curiosidad son el mejor punto de partida. No nos detenemos hasta entender la causa, preguntando cinco veces ‘¿por qué?’ antes de seguir”.

“Jugamos en equipo para ganar. Construimos apoyándonos en el trabajo de los otros, nos paramos en sus hombros para llegar más alto. Empujamos nuestros límites, empujamos los límites de nuestros compañeros”.

“Somos capitanes de nuestro barco. Compartimos nuestras ideas intentando refutar nuestras creencias, para después decidir sin buscar consenso. No hay espacio para pasajeros, sólo para conductores. Si no sé quién es el responsable, yo soy el responsable”.

“Hacemos que las cosas pasen. Sólo hazlo, lo perfecto es enemigo de lo bueno. Muchas decisiones y acciones son reversibles y no necesitan un estudio extenso. La velocidad es nuestra ventaja competitiva, tenemos un sentido de urgencia y tomamos riesgos calculados”.

“No decir lo que pensamos es fallar en nuestro trabajo. Encendemos las luces, el conocimiento y el contexto nos enriquecen. La información es pública por defecto y visualizamos nuestros errores para multiplicar los aprendizajes”.

Cinco termsheets
La ronda de inversión no la estaban buscando, confiesa la emprendedora; incluso afirma que el plan era hacerlo a fines de 2024, sin embargo, en enero uno de sus inversionistas les ofreció un cheque para seguir escalando y recién ahí se plantearon abrir una oportunidad para invertir.

Este inversionista les ofreció “algunos millones extra para acelerar el crecimiento y ser un poco más agresivos en las contrataciones de 2024. Nosotros dijimos ‘OK, es una muy buena opción’, eran muy buenos términos. Pero había otros fondos que también nos gustaban mucho y que queríamos darles la posibilidad de participar.

Al mismo tiempo, no queríamos correr un proceso de fundraising completo porque normalmente dura dos meses, tiene muchas reuniones, muchos viajes, hay que prepararlo y genera harto trabajo. Yo no quería desconcentrarme del negocio principal”, destaca Etcheberry.

“Fue un proceso que se movió rápido; de hecho la ronda no la estábamos buscando, tuvimos la suerte de poder elegir con quién asociarnos”, dice; y confiesa que recibieron cinco termsheets (ofertas) de fondos de inversión y aceptaron la de Gradient.

En cuatro semanas levantaron los US$ 9,3 millones con Gradient Ventures y sus antiguos inversionistas, F-Prime, Clocktower, Y Combinator, Funders Club y Wollef también suscribieron la ronda. Al managing partner de Gradient, Zach Bratun-Glennon, cuenta que lo conoció hace poco más de un año y medio en San Francisco, los presentó un inversionista y desde ahí siguieron en contacto.

El sueño
Hoy las proyecciones de crecimiento están full en México; sin embargo, ya tienen equipo en Brasil y están en una etapa de construcción del producto: tienen tres clientes beta con los que están piloteando. “Estamos en una etapa de pre lanzamiento”, dice la CEO.

Esperan este año duplicar la cantidad de clientes y los últimos 12 meses han multiplicado por seis la utilización de la plataforma. “Mi sueño es que las empresas de Latinoamérica no se tengan que desconcentrar con todas las operaciones financieras y los procesos de recaudación, y que se puedan concentrar en su negocio principal. Quiero que cuando una universidad tenga una idea no vaya al directorio de la universidad y se pasen durante tres horas hablando de un problema de flujo de caja que tienen de cuentas por cobrar, sino que se centren en pensar cómo pueden mejorar la calidad de la educación” reflexiona Etcheberry.

Y agrega: “Creemos que en Latinoamérica las herramientas de pagos y de tecnología financiera son bastante deficientes”.