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Personaje

Ramiro Alfonsín, CFO de Latam, a seis meses de cerrar el Chapter 11: “Es una nueva empresa”

Ramiro Alfonsín, CFO de Latam, a seis meses de cerrar el Chapter 11: “Es una nueva empresa”

El hombre de los números de la aerolínea cuenta, por primera vez, que mientras la firma atravesó la Ley de Bancarrota de EEUU en 2020 estuvo tres meses viviendo en un hotel en Nueva York, y ya con el proceso terminado, dice que está energizado, porque la nueva Latam le gusta.

Por: Nicolás Durante - Fotos: Verónica Ortiz | Publicado: Sábado 15 de julio de 2023 a las 21:00
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En febrero de 2020 Ramiro Alfonsín estaba en Costa Rica. Había sol y playa. Junto a su familia en marzo volvía al trabajo como Chief Financial Officer (CFO) de Latam, puesto que asumió en 2016. Como el hombre de los números de la aerolínea, junto a su jefe y dueño de la empresa, Enrique Cueto, habían logrado cerrar un buen 2019. Bajaron la deuda, Delta había invertido US$ 2.000 millones en la empresa, y para el trimestre entrante esperaban ventas por US$ 2.500 millones. 

El próximo viaje que realizó fue en septiembre. A Nueva York. Ahí vivió por tres meses en un hotel, no tomó un avión hasta noviembre, pasaba 18 horas practicando las declaraciones con abogados chilenos y estadounidenses ante el Tribunal de Quiebras; luego de que la empresa a la que entró a trabajar en 2016 se acogiera al Chapter 11 para reestructurar su deuda y su propiedad: con la pandemia global y el cierre de las fronteras, la operación pasó de un día para otro a un 4% de su capacidad. 

Los supuestos

Alfonsín, administrador de empresas de la Universidad Católica de Argentina, que antes de llegar a Latam trabajó en Endesa y en bancos de inversión, no tenía fines de semana libres, ni él ni su equipo. La Gran Manzana estaba prácticamente cerrada, y sólo se dedicó a diseñar escenarios, múltiples, de cómo navegar y salir de la Ley de Bancarrotas de EEUU. Hoy, sentado en el piso 19 de la torre de Latam en Las Condes, con vista al Parque Araucano, dice medio en broma, que no volvería por placer a Nueva York. 


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-¿Ha sido el desafío más importante que le ha tocado vivir? 

“Sí. En más de 25 años de carrera surgen muchos desafíos grandes. Pero por lo que implicaba el riesgo para la compañía, los puestos de trabajo, la conectividad de la región, sin duda en este caso había mucho en riesgo y no fue un proceso fácil de sacar adelante”, apunta en su oficina.

Ir al Chapter 11, revela, no era la opción A. Primero estaba salir a reestructurar la empresa al mercado bancario, emitir deuda nueva, hacer aumentos de capital.

Pero su trabajo hasta mayo de 2020 junto a su equipo y ahora con Roberto Alvo como CEO, era hacer escenarios de estrés. “Qué pasa sí”, empezaban todos los supuestos en los que trabajaba. Así concluyeron que pasar por el Chapter 11 era lo más eficiente. Pero también lo más complejo, porque no tenía ninguna certidumbre: ¿Cuándo iban a volver a volar? ¿Cómo estaban los competidores? ¿Había espacio para endeudarse? ¿Los gobiernos donde operan iban a ayudar directamente? 

“Lo primero fue hablar con los proveedores más cercanos para aplazar o congelar los vencimientos más próximos, y tratar de buscar en el mercado la mayor liquidez posible”, cuenta reviviendo esos días donde, asegura, nunca pensó en renunciar. 


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Si pudiese dar un consejo al próximo CFO de la aerolínea que le toque hacerse cargo de una nueva pandemia en 100 años más, cauto, aconseja: “Estar más preparado, tener más herramientas, tener más botones para apretar cuando las ventas desaparecen de un día a otro”.

Cuando Latam apretó ese botón en mayo de 2020, algunos en el mercado cuestionaron que la empresa ya venía con números apretados y que tras la fusión con la brasileña TAM en 2012 nunca se recuperó. Alfonsín difiere de esa versión y responde que aquello no es efectivo. 

A fines de 2019 habían bajado el apalancamiento de deuda a cuatro veces, y habían reducido US$ 2.000 millones de deuda y con un costo unitario por asientos-kilómetro disponibles (ASK, por su sigla en inglés) de 4,5 centavos. En 2016 era 5,6 centavos; y la estadounidense Delta había invertido US$ 2.000 millones a fines de ese año para hacerse con el 20% de la empresa. No, no venían mal, aclara.

A él le tocó ser parte de las renegociaciones de más de mil contratos una vez activado el Capítulo 11, y cortaron más de US$ 3.500 millones de deuda. Hoy ya están fuera del Chapter 11. Completamente. “Fue la mejor decisión. Dada la profundidad del impacto en las operaciones, no había otras alternativas”, reflexiona.

La nueva Latam

A Alfonsin le gusta decir que la de ahora es una nueva Latam. 

“Surgió una empresa con una estructura de capital diferente, con una estructura de costos diferentes”, apunta y explica que el plan es terminar el 2023 con un 94% de lo que operaban antes de marzo 2020, porque la cantidad de destinos ya la recuperaron. Y sólo salieron de la operación doméstica en Argentina, y en el resto han aumentado la presencia de rutas. 


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Aunque con Enrique Cueto, el ex CEO y actual director de Latam, ya no trabaja, lo ve en los directorios, y dice que la relación con Alvo en estos tres años ha ido afianzándose aún más. “No podría haber un mejor líder para hacerse cargo de esta situación. Deja trabajar y confía”, dice. 

Los resultados ya se están viendo: a marzo, reportó una utilidad neta de US$ 121,8 millones, lo que se compara con las pérdidas por US$ 380 millones registradas en el mismo periodo del año pasado; alcanzó una liquidez de US$ 2.500 millones y los ingresos operativos totales ascendieron a US$ 2.805 millones, lo que representa un 43,2% más que en 2022. 

Crecer más en los países donde están no era parte original del plan, al menos por ahora, pero ocurrió que en Colombia pasaron cosas. Tras la quiebra de dos aerolíneas (Ultra y Viva Air) quedó espacio en el mercado y Latam quiso tomarlo, para competirle al Grupo Abra, que formó Avianca y Gol de Brasil, justamente para disputarle el trono regional a Latam. 

“No estaba en los planes originales, pero dos compañías han dejado de operar y eso abrió una oportunidad, ya hemos situado cinco aviones en Colombia. En la medida que se vean esas oportunidades, iremos evaluándolas y decidiendo dónde invertimos un poquito más”.

Lo que sí está descartado por ahora es convertir a la compañía en una low cost clásica. “Tenemos una oferta para clientes que cubre un amplio espectro, con paquetes de precios bajos que son competitivos. Pensamos transformarnos en ese modelo durante la pandemia, pero hoy no vemos un cambio de negocio en ese sentido en el mediano plazo”.


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Y además, desde este año empezaron a operar el acuerdo con Delta, que permite tener 300 destinos conjuntos que convienen a las dos firmas. Para la chilena conectar mejor con Estados Unidos, y para la norteamericana hacerlo con el sur del continente. Ya anunciaron la ruta Guarulhos-Los Ángeles, Miami-Medellín, Bogotá-Orlando, Nueva York-Río de Janeiro. Y vienen más. 

Para atender ese crecimiento, compraron nuevos aviones. Tienen firmado un contrato con Airbus para que le construyan 90 en los próximos cinco años (ver recuadro). Y con Boeing tienen dos entregas en el corto plazo y además, adquirieron nueve aviones usados para rehacer la cabina y transformarla en una de Latam. Con eso bastaría, señala Alfonsín, y no está en planes comprar más aviones, por ejemplo, de las compañías quebradas que dejaron naves en tierra. 

Lo que el mercado tiene claro es que los actuales fondos de inversión dueños de Latam, Sixth Street Partners, Sculptor Capital y SVPGlobal, o van a hacer el exit o van a doblar la apuesta. Hay varios rumores sobre aumentos de participación o que incluso una de las aerolíneas que son accionistas (Delta y Qatar Airways) aumenten su participación. De todo eso, Alfonsín dice, disciplinado, que no puede hablar. “Nosotros trabajamos igual. Ellos tomarán sus decisiones”, dice, resignado, después de tres años de tantos y tan constantes cambios.   

- ¿Está cansado? 

En menos de un segundo responde “estuve”. Ahora está “energizado”, aclara, porque por fin está viendo los frutos de lo que hicieron para salir de la mayor crisis de la aviación del planeta. Los números, los sacrosantos números del CFO de Latam, están en azul. 


Los aviones en las tierras de Saint-Exupéry

El Principito, y la fábrica de aviones Airbus, se juntan geográficamente en el sur de Francia, en Toulouse. Ahí, en miles de hectáreas e instalaciones se ensamblan aviones para todo el mundo. Y la operación está a tope en medio de la recuperación de la industria aérea mundial. Todos quieren más aviones, y todos los quieren para ayer. 

En esas mismas calles, a orillas del río Garona, pasaba sus días Antoine de Saint-Exupéry, como piloto de aviones de correo postal y escritor de su obra más célebre. En la ciudad, que gira comercial y productivamente en torno a la aviación, hay varios lugares que recuerdan su nombre, incluídos edificios al interior de Airbus. 

En un viaje de prensa financiado por Latam a medios de la región, entre ellos DF MAS, visitamos las instalaciones donde se hacen los aviones. Uno de ellos, el A320neo a fines de junio estaba en sus últimos arreglos antes de volar a Chile, vía Brasil, lo que concretó este lunes por la noche cuando llegó a Pudahuel. 

Y el 30% del combustible que usó ese vuelo (que se llama en jerga aérea ferry flight) fue SAF (las siglas en inglés de Combustible Sostenible de Aviación), uno creado a partir de desechos domiciliarios e industriales y que reemplaza al combustible de aviación extraído de fuentes fósiles. 

Alfonsín dice que lo de ser una empresa sustentable, va en serio, que no es marketing o greenwashing. “Parte de las reflexiones que hicimos en pandemia es que somos un actor en la sociedad donde estamos y somos una industria que emite contaminación, por eso nos queremos hacer responsables. Tenemos una hoja de ruta clara, como ser carbono neutrales al 2050, estamos eliminando los plásticos de uso único, y queremos que al menos 5% de consumo de combustible sea SAF”.

De hecho, cuenta Alfonsín, se han reunido con varios impulsores de proyectos para hacer refinerías de ese combustible en la región y están analizando cómo sumarse. Podría ser invirtiendo directamente en el proyecto, o asegurándoles un porcentaje de compra futura del combustible para hacer viable el proyecto. 

Según explicó en Toulouse en una charla, Steven Le Moing, Jefe de Gestión del Programa de Combustible de Aviación Sostenible (SAF) de la constructora de aviones, en Airbus están haciendo varias innovaciones para reducir el uso de combustible, y además, para reemplazarlo por SAF. Nuevas alas, un nuevo sistema de enfriamiento, entre otros, permiten reducir sólo por eficiencias un 25% el uso de combustible. 

Usar SAF, dijo, reduce en un 80% la emisión de CO2. Hasta ahora, Panamá y Brasil en Latinoamérica han anunciado proyectos. Pero falta mucho más.

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