Click acá para ir directamente al contenido

Punto de partida

Matías Muchnick: "Tocar la campana de Nasdaq con una bandera chilena es el sueño máximo"

Matías Muchnick: "Tocar la campana de Nasdaq con una bandera chilena es el sueño máximo"

Muchnick reflexiona sobre los aciertos y errores en el camino; el impacto de la política en el emprendimiento; aborda el rol de sus inversionistas Jeff Bezos y Danny Meyer (Shake Shak); y sobre todo, habla del futuro, ahora como CEO de una empresa “unicornio”.

Por: María José Gutiérrez | Publicado: Sábado 31 de julio de 2021 a las 21:30
  • T+
  • T-

Martes de julio. Nueva York. 10 am. Broadway y Bleecker St., pleno Soho. En el piso 7 de un galpón que hasta antes de la pandemia ocupaba una agencia de publicidad -hoy cerrada- está Matías Muchnick (33).

Acelerado, entusiasmado, y con un mate en la mano. En la sala de reuniones de la entrada, un grupo de cinco personas del team NotCo EEUU trabaja conectado a las oficinas de Santiago; más allá, un par de cajas apiladas dan cuenta de una mudanza reciente y en la cocina, hay una máquina de helados donde quieren hacer NotIce cream tipo McDonald’s. Al fondo hay un refrigerador con muestras etiquetadas; un mini lab; y en medio de todo, un gran espacio abierto con mesones largos donde él mismo tiene sus computadores. 

Cuenta que, por el lugar de 580 m2 -que estaba tal cual luce hoy- paga un arriendo muchísimo menor del que debería: Muchnick pisó Manhattan en el momento preciso, cuando los gringos apanicados por el Covid se fueron a otras ciudades y muchos de ellos se vieron forzados a cerrar sus empresas en medio de la paralización de las actividades, lo que hizo que los precios cayeran con fuerza.

Fue en ese minuto cuando el fundador de NotCo aterrizó en Nueva York. Se instaló en la 50 St., a la altura de la 2ª Avenida- para concretar la entrada de la foodtech al mercado norteamericano, a través de la venta de NotMilk -leche en base a plantas- en la cadena de supermercados Whole Foods, de Amazon. “No en un local”, dirá luego, “sino en las 492 tiendas que tiene la marca en todo Estados Unidos. Al mismo tiempo”.

Nueve meses después de ese aterrizaje, este lunes 26, la compañía alcanzó la categoría de unicornio, tras ser evaluada en US$ 1.500 millones en una ronda de capital por US$ 235 millones que lideró Tiger Global, inversionista en Facebook, LinkedIn y Spotify, y uno de los mayores fondos de riesgo del mundo. 

“Por 30 minutos estuvimos en Times Square (con el cartel luminoso de NotCo anunciando la ronda). Parado ahí a las 8 de la mañana, mirando esto yo decía ‘¡no puede ser! Desde Macul con Quilín llegamos acá a Broadway. Miro para atrás y es un orgullo tremendo. Miro para delante y digo, ¡el desafío es más tremendo que lo que queda, porque llegaste al billón!”

Fue un aumento de capital inesperado, cuenta el CEO de la firma chilena, que partió “porque un inversionista interno hizo una propuesta, después un externo (Tiger) hizo otra, y entonces de un día para otro pasamos a estar en una ronda. Fue una competencia ruda entre inversores para poder ganarse el deal. Y Tiger puso la mejor propuesta. Para nosotros es el partner ideal para esta etapa de crecimiento de la compañía”, dice.

De los US$ 235 millones, US$ 100 los pone Tiger; US$ 90 los ponen los inversionistas internos -es decir Kaszeck Ventures, Jeff Bezos, y Danny Meyer, fundador de la cadena de hamburguesas Shake Shak, entre otros- y el restante, nuevos aportantes. Como en las series anteriores, hay celebrities: el tenista Roger Federer, el creativo musical estadounidense Questlove y el campeón de Fórmula 1, Lewis Hamilton.

Y esta vez, además, entraron dos representantes de una firma chilena: los fundadores de Cornershop Daniel Undurraga y Oskar Hjertonsson.

El día del anuncio, casi dos semanas después del encuentro de DF MAS en los headquarters neoyorquinos de NotCo,  Muchnick se muestra evidentemente emocionado a través de la pantalla de Zoom. “Por 30 minutos estuvimos en Times Square (con el cartel luminoso de NotCo anunciando la ronda). Parado ahí a las 8 de la mañana, mirando esto yo decía ‘¡no puede ser! Desde Macul con Quilín llegamos acá a Broadway. Miro para atrás y es un orgullo tremendo. Miro para delante y digo, ¡el desafío es más tremendo que lo que queda, porque llegaste al billón!”.

-Y ¿qué es lo que queda?

-Bueno, una expansión geográfica importante a otros continentes: Asia, Europa. Recién empezamos los reemplazos cárnicos a través de la hamburguesa o la carne molida que acabamos de lanzar en Chile, pero queda mucho más; el pollo, el pavo, los pescados.

-¿Cómo se cruza esto con el proceso del IPO que siempre han dicho quieren hacer en 2023? ¿Lo acelera?

-Es un paso más en la dirección a la que queremos llegar eventualmente. Pero todo a su paso. La decisión de hacer una compañía pública es súper importante internamente. Las empresas se pueden implosionar con tanta presión del público para información, los números, que uno sea consistente con lo que hace... no te perdonan si uno falla. Entonces hay que tener cuidado. Pero de todas maneras, para mí tocar la campana con una bandera chilena en mi hombro, es el sueño máximo. 

Aterrizaje y desembarque

Mientras caminamos por la 3ra Ave. con la 53, Muchnick apunta el primero de varios billboards de publicidad que instalarán en la ciudad para dar a conocer la marca, y que elabora internamente el equipo de la NotAgency que crearon en 2020. La ubicación exacta de este, Matías no la sabía. Cuenta que el día antes iba caminando a tomar el metro cuando se cruzó con el cartel de NotMilk. La emoción fue enorme. 

Avanzamos otras dos cuadras hacia un local del supermercado Whole Foods. En la góndola de la leche fresca -junto a las de vaca- están las coloridas cajas de medio galón (cerca de 1,7 lt.) que vende desde noviembre. “Nos está yendo excelente. Hay tiendas que están vendiendo arriba de 40 unidades a la semana, cuando el promedio de la categoría son como 12”, dice. 

Pero lograr eso no fue simple. 

Desde que en enero de 2020 recibió el mail de Parker Brody, el comprador de la categoría lácteos de Whole Foods, pidiéndoles lanzar su producto en el mercado estadounidense y la llegada de la primera de las cerca de 16 mil cajas, pasaron cerca de 10 meses.

“Si hacer una sociedad acá y abrir una cuenta de banco ya es difícil, esto además era remoto, y de alguien que no es americano. Después, contratar gente en el peor momento de la pandemia, contactar fabricantes, proveedores de ingredientes. ¿Quién tiene un concentrado de repollo? Mandar a hacer las cajas de tetrapack a China, sin los sellos, ni el arte aún; producir en la planta a distancia, decirle al flaco: ‘pesa esto, mételo aquí’. Y esto terminó a dos días de lanzar el producto”, relata. A ello se suma el desafío de modificar la receta de NotMilk para lograr hacer leche fresca, y no larga vida como en América Latina, desde una planta de producción en Indiana. 

En septiembre contrataron al argentino Lucho Lopez-May, como cabeza de la operación norteamericana. Y en octubre, el CEO se trasladó a Manhattan, sin pasaje de vuelta. “Nueva York fue una decisión estratégica por dos razones”, dice. Primero, porque es un estado en el que es más fácil atraer talento, especialmente para el área comercial; segundo, porque da mayor visibilidad a los productos porque siempre ha sido la ciudad rompe esquemas y seteadora de tendencias”, relata. 

En esos primeros meses, Muchnick y el nuevo equipo recorrían todos los locales en busca de su leche. Y no la pillaban. “Era un producto más en una góndola que tiene 4 mil SKU, 8 mil marcas distintas. Era como ‘¿Está NotMilk?’ ‘¿Qué es NotMilk?. ‘Milk replacement’. ‘No, no tenemos eso’”, recuerda. Las cajas debían estar en todas las salas en noviembre y hasta diciembre eso no se concretó. La gente no la conocía, las rotaciones de punto de venta eran bajas. “Todo eso que decimos de ‘struggle’ pasó: ibas a las salas, las ponías delante de las otras leches... lo que yo hacía en NotMayo en 2017 en el Jumbo lo estaba haciendo acá en Whole Foods”, añade. 

De vuelta en la oficina en Broadway, Muchnick toma mate otra vez. Sentado en su escritorio con dos pantallas de fondo, reflexiona: “Ha sido una montaña rusa: aprendizaje, aprendizaje, aprendizaje. Cosas que salen, otras que no. Siempre con esa adrenalina súper excitante. Desde el momento fundacional, nuestra meta más grande era atacar EEUU porque este es el mercado con el consumidor más sofisticado en cuanto a requerimientos. Además, el nivel de competencia que existe acá no existe en ningún otro país del mundo. Hay millones de compañías tratando de lograr lo que quizás nosotros logramos en LA, pero no han podido. Entonces el desafío es ¿podemos hacer en EEUU lo que hicimos en Latam?”. 

-¿Que te lleva a pensar que ustedes sí lo van a lograr si las propias empresas estadounidenses no han podido hacerlo?

-Somos la única con un approach de inteligencia artificial aplicada a alimentos. Eso no existe en EEUU. Fuimos los primeros en patentar Giuseppe (el algoritmo que hace la combinaciones base de los productos alimenticios). 

-¿Y qué queda de la operación en Chile?

-¡Uf! Todavía Chile es la operación número 1 de NotCo por lejos. En volumen, en gente. En Chile tenemos alrededor de 170 personas, y acá recién somos 30. Tenemos allá toda el área de research y estamos construyendo un laboratorio. Chile va a ser siempre un ancla estratégica del desarrollo de la compañía y de su futuro. Somos chilenos, y tener tecnología y ciencia desarrollada en Chile para el mundo es algo que tenemos desde la creación de NotCo. Siempre nos preguntan por qué partimos en Latam al mundo y no al revés. 

-Porque es un mercado de prueba...

-Claro, primero porque no teníamos plata; segundo, no teníamos reconocimiento de nadie; y tercero, no teníamos idea si lo que planteábamos iba a funcionar. Entonces, con todo ese riesgo era imposible empezar en EEUU, sobre todo porque necesitábamos conocimientos súper específicos, que en ese momento encontrarlos en EEUU hubiera sido súper difícil. No solo porque el talento es más caro, sino porque en Latam tenemos idiosincrasia de trabajar muchísimo con muy poco y tratar de hacer maravillas con nada. Cuando íbamos a levantar plata los inversionistas estaban siempre muy impactados con lo mucho que habíamos logrado hacer en términos de números con el poco capital que teníamos. ¡Si para la primera ronda éramos nueve personas en un laboratorio en Macul, con una planta de 5x5 y con eso habíamos logrado tener el 8% de la participación de mercado en la categoría Mayonesa de Jumbo en ocho meses de venta! Cuando ven eso, dicen, aquí hay algo: no sé si es el equipo que tiene una ejecución comercial increíble, no sé si hay una tecnología que el resto no tiene, no sé si es esta cultura de mezclar Data scientist con comerciales y biólogos. Eso a NotCo lo ha hecho especial, y nos ha permitido levantar los fondos que hemos levantado.

“Estaba vuelto loco”

El ingeniero comercial de la U. de Chile, con estudios en Berkeley y Harvard, repite varias veces la palabra “duele”. Lo hace cuando reflexiona sobre la evolución que ha tenido la foodtech chilena desde que fue creada en 2015, y en cómo la pandemia los hizo madurar. “Siempre fuimos, y pecamos, de ir y perseguir todo. Cuando uno realmente como líder de la organización tiene que estar súper conectado y consciente de decirle que no al 75% de las oportunidades. Imagínate que en 2019 pasamos de un producto (NotMayo) en un cliente (Cencosud), en un formato, a tres productos, 25 cadenas de supermercado en tres países distintos.

2019 fue un año durísimo para la compañía. Estábamos por todos lados, no cerrábamos nada, estábamos abiertos a 40 mil oportunidades, teníamos que sacar la leche, teníamos que sacar el helado, terminamos sacando una leche y un helado que quizás no eran los mejores pero teníamos que lanzarlos igual. Yo vuelvo para atrás y digo, “¡qué huevos que tuvimos de lanzar todo esto y no irnos a la mierda!” Eso pudo haber pasado. 

-¿Se descuidó la marca, el sabor?

-Claro. Es el camino startupero. Duele mucho, porque siempre quieres lanzar el mejor producto, la mejor marca, el mejor packaging, etc. Pero eso va contra el tiempo. Y la mejor manera de hacerlo, según la educación startupera, es lanzar el producto aunque no esté terminado. Y ver qué pasa. Si es un failure, bueno, vuelve, mejóralo, vuelve a lanzarlo. ¿Qué me costó? Me dolió en el alma poner un producto en la góndola y decir “no está tan bueno”...

-¿Pero te arrepientes de eso, o era un camino que había que hacer?

-Había que hacerlo. Fue el dolor del alma, nadie estaba orgulloso, pero era el camino. Los inversionistas siempre nos dijeron: “muchachos, lancen, lancen, lancen y veamos cómo funciona. Vamos a aprender, a fracasar seguramente, pero está en nosotros ir escuchando lo que dice el consumidor”. Cuando uno es startup también el consumidor te perdona un poco. 

-¿Cuando viene el párele?

-Llega la pandemia y no sabíamos si la gente iba a perder su trabajo, si la gente iba a dejar de comprar... creo que nos ajustamos el pantalón al tiempo correcto: dijimos de los 35 proyectos de innovación que teníamos, bajémoslos a dos, enfoquémonos en las cosas que veníamos haciendo y hagámoslas mejor. La pandemia nos hizo madurar exponencialmente. Yo estaba viajando tres veces a la semana. Había días, me acuerdo, en que estaba loco, la gente me lo decía, porque podía estar un día en SFO presentando a los inversionistas, volverme a Chile al FIS -esto es real- a presentar por el día, y de ahí me volví a SFO al día siguiente, de ahí a NY y de ahí a Brasil y Argentina. ¡Un ineficiente! Yo pensaba que todo en persona se podía hacer mas fácil, mejor.

-Y querías aprovechar todas las oportunidades...

-Claro, estaba vuelto loco. Estábamos en un camino muy peligroso. Éramos como un pato: volaba, caminaba y nadaba, y las tres cosas las hacía mal. Eso definió a NotCo en 2019. 2020 fue parar y redefinir. Ese año lanzamos la NotBurger, que fue el producto que cambió todo...

-¿Financieramente?

-Comercialmente y de la misión de la compañía de mover la aguja del uso de recursos: reemplazar una hamburguesa animal por una vegetal es distinto que cambiar una mayonesa. En términos de impacto es brutal. ¡Estamos hablando de reducir el uso de agua, de tierra y energía al 90% de lo que usa un animal! ¡En la emisión de CO2, es ridícula la diferencia, es 90%! Y además, al producto le fue increíble: en 10 meses logramos tener el 5% del mercado de hamburguesas en Chile. ¡Eso es mover la aguja! 

-Si fue tan exitosa, ¿por qué no trajeron la NotBurger a EEUU?

-No dije que no la he traído (ríe)... Estamos en proceso de traer al mercado y validarla. Acá tenemos dos competidores muy fuertes (Beyond e Impossible). Trajimos la hamburguesa, hicimos un panel de consumidores y NotBurger performa mejor que una de ellas y parity a la otra. Estamos esperando que se selle el deal.

Sobre la política: “Hay que tener cuidado y no caer en cosas populistas”

En esta ronda de inversión, por primera vez pusieron sus fichas dos de los tres socios fundadores de Cornershop, Daniel Undurraga y Oskar Hjertonsson. Antes, unos 10 años atrás, cuenta Muchnick, le tocó la puerta a Undurraga para hacer algo juntos, algo que el propio CTO de Cornershop ni siquiera recuerda. “Cuando él había salido de la adquisición de su startup (Clandescuento) por Groupon y yo estaba ‘explorando mi vida emprendedora’ le conté de algo relacionado a la alimentación. Y él me dijo ‘no va a funcionar’”, recuerda con risa. Y añade: “Con el Dani y Oskar me llevo muy bien, los encuentro a los dos fascinantes. Hemos tenido distintos caminos para llegar a lo mismo. Ellos son muy mentores, llevan la batuta del ecosistema del país. Y han sabido hacer cosas que nadie ha sabido antes: ellos, la gente de Fintual, Eduardo della Maggiora... Todos tenemos un canal de comunicación”.

-¿En ese chat se habla de política también? ¿Como ves el proceso que se está llevando a cabo en Chile, que comenzó con el estallido social y ahora nos tiene en camino de escribir una nueva Constitución? 

-Mira, del tema político el chat se ha pronunciado poco. Todos tenemos una visión, creo que por naturaleza emprendedora, optimista sobre el futuro: no importa mucho lo que pase políticamente, el emprendimiento va a sobrevivir. Solo hay tipo “cuidado”: cuidado que venimos haciendo cosas muy bien y el resultado de donde estamos como sistema emprendedor no lo hicimos solo nosotros, es un resultado de muchos fracasos anteriores que no pudieron levantar plata afuera, no pudieron levantar plata adentro. (...) En el estallido social estaba más activo ese grupo, estábamos todos con la idea de que esto le iba a venir bien al país. 

Pausa. Y retoma: “Siento que Chile está en un camino startup: estamos tratando, fallando, y aprendiendo; estamos explorando un camino que tiene pros y contras. Siempre aprender es duro, y duele, porque genera un nivel de incertidumbre grande. Pero también sentimos que son pocas las chances que hay de que rompamos lo que estamos haciendo en el emprendeurismo. No porque nos pongan más impuesto o menos o más o menos condiciones vamos a dejar de ser disruptivos”. 

-¿Y cuando hay candidatos que han planteado que las empresas deben pagar sueldos por sobre los $567 mil, o de lo contrario no existir? ¿Eso sería una traba?

-Eso va a cortar oportunidades, definitivamente, y es lo grave de lo que se está conversando hoy en la política. Hay que tener mucho cuidado y no pensar en cosas más populistas, o de protección, si no estamos pensando en qué queremos como país. ¿Queremos más Cornershop? ¿Queremos armar ecosistemas, talento? Porque estamos armando una camada que no se ha armado antes. Y el peligro está en dejar de hacerlo. Le pasó a Argentina. Nunca más vino un unicornio argentino por un sistema político que destruyó mucho valor. Chile, en cambio, hizo algo fenomenal que fue Start-Up Chile, Corfo, que fue fundamental para toda esta generación. Todos estos fondos de Silicon Valley a los que yo iba a presentar me preguntaban si habíamos pasado por Start-Up Chile. 

-Bloomberg los nombró catalizadores de la nueva economía; Fast Company los más innovadores de Latam, ahora ya son una empresa unicornio... ¿Hay algo que quede pendiente? 

-El mundo. Como te dije, somos una compañía que estamos donde estamos y existimos porque queremos cambiar el mundo. Y eso significa mover la aguja del uso de recursos, sustentabilidad en la industria de alimentos. Y no vamos a parar hasta que eso se haga. Cuando te digan que se redujo la emisión de CO2 en 2023 porque la industria de alimentos bajó sus emisiones porque está NotCo, ese va a ser el momento que nosotros diremos “cumplimos la misión”. Y con nuestra tecnología queremos ayudar a otras compañías a convertirse en Netflix y no quedarse como Blockbuster. 

“Cuando estaba ‘explorando mi vida emprendedora’ le conté a Daniel Undurraga que quería hacer algo relacionado a la alimentación. Y él me dijo ‘no va a funcionar’”, recuerda con risa.

Metas en EEUU: cadena de café y hamburguesas

En el mercado estadounidense NotCo espera cerrar el año con al menos dos contratos de aplicaciones de productos a nivel masivo a través de cadenas de café, hamburgueserías, etc. Ahí, lo más evidente sería hacerlo con Shake Shak, dado que Danny Meyer, fundador de la clásica hamburguesería que nació en NY, entró de inversionista a la firma en abril. Muchnick dice que aún no hay nada confirmado en esa línea. Y ríe.

-¿Cómo llegaron a Danny Meyer?

-Con Danny nos juntamos por la ronda pasada a través de Future Positive (ligado a al cofundador de Twitter, y líder de la ronda de inversiones de 2020).
Cuenta que Meyer estaba a punto de entrar, pero el Covid lo obligó a pausar el plan. Durante todo el tiempo lo mantuvieron informado de noticias y números. “Y vino hace un mes acá a la oficina, le hicimos todo el show de los productos que vamos a lanzar, y dijo ‘aquí tengo que invertir’”, relata. Eso no lo había hecho antes con ninguno de los competidores de NotCo que le habían tocado la puerta una y otra vez.

-¿Y Jeff Bezos? ¿Han tenido alguna reunión con él?

-Mira, no hemos hablado con él directamente. Ahora empieza a tener mas relevancia porque ha continuado invirtiendo en todas las rondas. Cuando nosotros necesitamos algún contacto, por ejemplo para entrar a Amazon, es cuando le escribimos (a su asesora Melinda Lewinson, general manager del family office) para preguntar con quién tenemos que hablar, y así es mas fácil entrar. Créeme que a Jeff Bezos le hemos ofrecido de todo...

-¿Mandar productos NotCo al espacio, ahora que acaba de concretar su primer viaje en Blue Origin?

-Tendríamos que hacer un montón de desarrollo si queremos hacer comida espacial. ¡Pero imagínate el proyecto extraordinario: Not Space Food!

Próximo paso: venta de tecnología

En 2019 NotCo instaló un laboratorio en San Francisco dedicado al desarrollo de ciencia y tecnología, que dirige el CTO, Karim Pichara. En abril, Giuseppe recibió la patente en EEUU, por lo que ahora pretenden prestar servicios tecnológicos a terceros.

-Según Pichara, ese negocio podría incluso ser más grande de lo que es hoy la venta de productos NotCo. ¿Eso qué significa?

-Creo que la mejor manera es ejemplificar. Por ejemplo Amazon. Amazon, una de las grandes plataformas de crecimiento o unidades de negocio que le propició todo el crecimiento en los últimos 10 años, tenía que ver con Amazon Web Services, para todo lo que es la nube. Ellos tenían internamente un sistema que operaba tan bien que dijeron en algún momento “por qué no damos el servicio de nuestro sistema porque hay muchísimas otras compañías que van a quererlo, porque operamos mejor que nadie”.

NotCo tiene un poco lo mismo: creamos una tecnología que nos está ayudando a hacer los mejores productos, más rápido, menos costosos que cualquier otra empresa en el mundo. Dijimos ¡por qué no usar nuestra tecnología para desarrollo de otros productos que son de la misma categoría! Entonces lo que uno trata de hacer es como una compañía de software as a service. ¿Puede ser más grande esta área del negocio? Claro que puede.

Giuseppe no es que sea un sombrero de mago, pero juega un rol fundamental en lo que es la innovación, porque a un ser humano no se le ocurriría mezclar repollo y piña para generar moléculas de lactona que son parecidas a la leche.

Salida de Pablo Zamora

-¿Cómo fue la salida de Pablo Zamora, que fundó contigo y Karim Pichara la empresa? ¿Les costó separar aguas?

-Siempre afecta, desde un plano cultural hasta un plano más personal. Cuando uno parte algo, lo que menos piensas es el momento de la separación. Es como empezar un matrimonio. Obvio que esas conversaciones son difíciles, este barco lo construimos juntos, íbamos timoneándolo los tres... pero está bien.

-¿Tenían visiones distintas del negocio?

-Más que del negocio mismo era de lo que requería crecer. Nosotros estamos convencidos de que cada etapa necesita distintas personas, y hay personas que están listas para la próxima etapa. Y hay gente que no, que no está dispuesta a hacer un trade off de lo que piensa por ir a la próxima etapa, y está bien. Eso pasa. Somos todos adultos y podemos conversar.

-¿Sigue siendo socio?

-Claro, es parte de Notco. Tiene que ver con qué rol jugamos en cada una de las etapas. Pablo eligió algo de lo que somos súper supportive.

“Éramos como un pato: volaba, caminaba y nadaba, y las tres cosas las hacía mal. Eso definió a Notco en 2019. 2020 fue parar y redefinir. Ese año lanzamos la NotBurger que fue el producto que cambió todo”.

SIGUIENTE »
« ANTERIOR